3 โมเดลยอดนิยมของผู้ติดตามที่กล้าหาญ

อ่านต่อเพื่อดูรูปแบบการติดตามที่มีประสิทธิภาพสามแบบ

Canva.com

ในช่วงศตวรรษที่ 20 นักวิทยาศาสตร์พฤติกรรมองค์กรมุ่งเน้นไปที่ด้านการจัดการภาวะผู้นำและความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 (นำโดยโรเบิร์ตเคลลีย์ไอราแชลฟ์และร็อดเจอร์เอแดร์เพียงเพื่อชื่อไม่กี่คน) นักวิชาการเริ่มหันมาให้ความสนใจอย่างน้อยที่สุดในด้านผู้ตามและผู้ใต้บังคับบัญชาของสมการการพัฒนาองค์กร พวกเขาพบว่ามีผู้ติดตามจำนวนมากพอใจที่จะเป็นผู้ติดตาม และยังมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จในระยะสั้นและระยะยาวขององค์กรเช่นเดียวกับผู้บริหารระดับสูงที่พวกเขาทำงานให้ บทความนี้นำเสนอรูปแบบการติดตามบางส่วนที่เสนอโดยนักวิจัยขององค์กรเหล่านี้

รูปแบบผู้ติดตามของ Robert Kelley

คาร์เนกีเมลลอนศาสตราจารย์โรเบิร์ตเคลลีเป็นคนแรกที่รับชะตากรรมของผู้ติดตาม - ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแท้จริง ประการแรกเขาทำเช่นนั้นในบทความ Harvard Business Review ในปี 1988 เรื่อง "In Praise of Followers" และจากนั้นก็นำไปใช้อย่างเป็นทางการในผลงาน The Power of Followership ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1992 จากการวิจัยของเขา Kelley ได้สังเกตเห็นสองมิติทั่วไปของการติดตาม ได้แก่ (ก) ระดับที่พวกเขาคิดด้วยตนเองและ (ข) ทัศนคติที่มีต่องาน จากสองมิตินี้ Kelley อธิบายผู้ติดตามห้าประเภท ได้แก่:

1. แกะ
2. ใช่คน
3. แปลก
4. Pragmatics
5. สาวกดารา

แกะ

Kelley อธิบายผู้ติดตามประเภทแกะว่าเฉยชา โดยพื้นฐานแล้วผู้ติดตามประเภทนี้ไม่ได้ใช้ความคิดเชิงวิพากษ์ในระดับใด ๆ และเขาหรือเธอมีแรงบันดาลใจในการทำงานให้เสร็จ ในทางตรงกันข้ามผู้ติดตามประเภทแกะมองไปที่ผู้นำเพื่อคิดทุกอย่างเพื่อพวกเขาและกระตุ้นพวกเขา

ใช่คน

Kelley อธิบายถึงประเภทของผู้ติดตามที่ใช่ว่าเป็นผู้ที่มีความคิดเชิงบวกเกี่ยวกับงานของตน แต่ไม่ได้ใช้ความคิดเชิงวิพากษ์เพื่อตนเอง คนงานประเภทนี้สามารถปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยมองหาผู้นำทางด้านความคิดวิสัยทัศน์และทิศทาง ไม่ว่าเจ้านายจะพูดอะไรก็ตามไปและลูกน้องเหล่านี้ก็ทำอย่างกระตือรือร้น

แปลกแยก

ตามที่ Kelley ผู้ติดตามประเภทแปลกแยกคิดเพื่อพวกเขา แต่มีทัศนคติเชิงลบ Kelley แนะนำว่าพวกเขาเป็นสาวกที่น่าจะเป็นแบบอย่างมากที่สุดในคราวเดียว แต่บางครั้งก็มีบางอย่างปิดพวกเขา ทำให้พวกเขาเจ็บปวดหรือโกรธต้องการลงโทษใครสักคน ทุกครั้งที่ผู้นำมีแนวคิดใหม่ผู้ติดตามที่แปลกแยกจะคิดหาเหตุผลมากมายว่าทำไมความคิดนั้นจึงไม่ได้ผล สำหรับผู้ติดตามที่แปลกแยกนั้นไม่เกี่ยวกับความสามารถ แต่เป็นทัศนคติ

Pragmatics

Kelley อธิบายถึงหลักการปฏิบัติเช่นเดียวกับผู้ที่นั่งบนรั้วและดูว่าลมพัดไปทางใด พวกเขารอจนกว่าชิ้นส่วนทั้งหมดจะเข้าที่แล้วจึงกระโดดเข้าไปทำส่วนของพวกเขา โดยทั่วไปพวกเขาเห็นว่าผู้นำคนใหม่มาพร้อมกับวิสัยทัศน์และแนวคิดใหม่ ๆ พวกเขาคิดว่าถ้าพวกเขาแบ่งเวลาและทำอย่างเพียงพอเพื่อความอยู่รอดนั่นก็เพียงพอแล้ว

สาวกเดอะสตาร์

ผู้ติดตามดาราคือผู้ที่ใช้ความคิดเชิงวิเคราะห์มีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นและมีทัศนคติเชิงบวก พวกเขาไม่มีแนวโน้มที่จะยอมรับการตัดสินใจของผู้นำโดยใช้เวลาคิดทบทวนการตัดสินใจทั้งหมด หากพวกเขาเห็นด้วยกับความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจพวกเขาก็กลับมาด้วยความพยายามอย่างเต็มที่ หากพวกเขาไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจและเชื่อว่าจะเป็นอันตรายต่อสุขภาพของ บริษัท ผู้ติดตามดาราจะท้าทายการตัดสินใจของผู้นำอย่างเปิดเผยพร้อมคำแนะนำเฉพาะของทางเลือกที่สร้างสรรค์ ผู้ติดตามดาราได้รับสิทธิ์ในการรับฟังเพราะเขาหรือเธอมักจะพยายามอย่างเต็มที่ด้วยทัศนคติเชิงบวกที่สามารถทำได้ 

ผู้ติดตามที่กล้าหาญของ Ira Chaleff

รูปแบบที่สองของการติดตามถูกนำเสนอโดยดร. ไอราแชลฟ์จาก Executive Coaching & Consulting Associates รุ่น Chaleff ถูกกำหนดไว้ในสิ่งพิมพ์ของเขา กล้าหาญผู้ติดตาม: ลุกขึ้นยืนและสำหรับผู้นำของเรา เช่นเดียวกับ Kelley Chaleff (1995) ได้แบ่งรูปแบบการติดตามของเขาออกเป็นสองแนวคิดกว้าง ๆ ได้แก่ (ก) ระดับการสนับสนุนความเป็นผู้นำและ (ข) ระดับความเต็มใจที่จะท้าทายอำนาจของการริเริ่มความเป็นผู้นำ จากนั้น Chaleff ได้แบ่งแนวคิดกว้าง ๆ สองแนวคิดออกเป็นสี่ส่วนของผู้ติดตามที่กล้าหาญ ได้แก่:

1. ทรัพยากร
2. ปัจเจกบุคคล
3. ผู้ดำเนินการ
4. พันธมิตร

ทรัพยากร

Chaleff อธิบายว่า Resource เป็นประเภทของพนักงานที่แสดงการสนับสนุนต่ำและความท้าทายต่ำ โดยทั่วไปแล้วผู้ติดตาม - ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้จะแสดงตัวในการทำงานและทำเพียงพอที่จะรักษาตำแหน่งของเขาไว้และไม่ทำอีกต่อไป ความสนใจเพียงอย่างเดียวของเขาคือการรับเช็คเงินเดือน

ปัจเจกบุคคล

ผู้ติดตามประเภทปัจเจกแสดงให้เห็นถึงการสนับสนุนที่ต่ำและความท้าทายสูง เขาคล้ายกับผู้ติดตามที่แปลกแยกของเคลลี ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้จะพูดขึ้นเมื่อคนอื่นเงียบ แต่มักเป็นคนชายขอบเนื่องจากมีนิสัยเป็นปฏิปักษ์กัน

ผู้ดำเนินการ

ผู้ดำเนินการเป็นเหมือนคนใช่ของ Kelley เขาหรือเธอแสดงให้เห็นถึงการสนับสนุนที่สูง แต่ความท้าทายต่ำ บ่อยครั้งที่ผู้นำรักผู้ตามคนนี้มากกว่าคนอื่น ๆ เพราะพวกเขามีทัศนคติที่ใช่และทำได้ อย่างไรก็ตามผู้ดำเนินการจะไม่พูดขึ้นเมื่อเขาเห็นว่าทิศทางนั้นมีค่าน้อยกว่าอุดมคติของผู้นำหรือวิสัยทัศน์ขององค์กร

พันธมิตร

Chaleff เรียกผู้ติดตามที่กล้าหาญว่า "หุ้นส่วน" ผู้ติดตามประเภทพันธมิตรแสดงทั้งการสนับสนุนสูงและความท้าทายสูง ผู้ตามประเภทนี้ต้องรับผิดชอบต่อพฤติกรรมของตนเองและพฤติกรรมของผู้นำอย่างเต็มที่และปฏิบัติตาม พวกเขาให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ขององค์กรและความคิดริเริ่มของผู้นำ แต่เปิดเผยและซื่อสัตย์พอที่จะพูดเมื่อมีบางสิ่งไม่สอดคล้องกับผลประโยชน์สูงสุดขององค์กร

Rodger Adair - โมเดลผู้ติดตาม 4 มิติ

Rodger Adair จาก University of Phoenix และ Apollo Corporate University นอกจากนี้ยังเสนอรูปแบบผู้ติดตามสี่รูปแบบซึ่งมีชื่อว่า The 4-D Followers Model เอแดร์สร้างแบบจำลองของเขาด้วยแนวคิดกว้าง ๆ สามประการ: (ก) การหมุนเวียนหรือมีแนวโน้มที่จะอยู่ได้ (b) ความพึงพอใจในงาน และ (c) ผลผลิต สี่จตุภาคของเขามีข้อความว่า:

1. ศิษย์
2. ผู้กระทำ
3. ปลด
4. ไม่พอใจ

ศิษย์

ผู้ติดตามประเภทสาวกแสดงความพึงพอใจในงานสูงผลผลิตสูงและอัตราการลาออกต่ำ จุดเน้นของพวกเขาคือการตอบสนองความต้องการของผู้อื่น แดร์อธิบายว่าศิษย์เป็นประเภทของพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่รู้สึกมีส่วนร่วม พวกเขามักจะมีประสิทธิผลสูงและวางแผนที่จะอยู่กับองค์กรไปอีกหลายปีข้างหน้า พวกเขามีสมาธิในการทำงานเป็นทีมและเต็มใจที่จะให้โอกาสในการทำงานเป็นรายบุคคลเพื่อช่วยให้ผู้อื่นบรรลุศักยภาพของตนเอง

ผู้กระทำ

ผู้ติดตามประเภท doer มีผลผลิตสูง แต่มีความพึงพอใจในงานต่ำและมีอัตราการลาออกสูง เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการตอบสนองความต้องการของตนเอง พนักงาน - ลูกน้องเหล่านี้มีแรงจูงใจในตัวเองสูงและมีความสุขมากที่ได้เป็นสมาชิกของทีม ยิ่งไปกว่านั้นเอแดร์มองว่าพวกเขาเป็นคนกล้าได้กล้าเสียและมีประสิทธิผลสูง แต่ไม่ว่าพวกเขาจะไปที่ใดก็ตามผู้ติดตามเหล่านี้มักจะมองหาตำแหน่งที่ดีกว่าที่อื่น

ปลด

ผู้ติดตามที่ถูกปลดมีน้อยในทั้งสามประเภท พวกเขามีความพึงพอใจในงานต่ำมีประสิทธิผลต่ำ แต่ไม่น่าจะออกจากองค์กรเว้นแต่ถูกบังคับให้ทำเช่นนั้น จุดสนใจหลักของการปลดคือปฏิกิริยาโต้ตอบต่อความเครียด ตามที่เอแดร์ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้มีแนวโน้มที่จะ (ก) ไม่รวมและไม่ตอบสนอง (b) ไม่สามารถเข้าถึงได้โดยไม่ต้องการปรับปรุง (c) การเปลี่ยนแปลงที่น่ากลัว (ง) มีส่วนร่วมในการสื่อสารที่มีการป้องกัน และ (จ) จริยธรรมในการทำงานที่อ่อนแอ

ไม่พอใจ

จากข้อมูลของ Adair พนักงานประเภทที่ไม่พอใจนั้นมีทั้งความพึงพอใจในงานและประสิทธิผลในระดับต่ำและไม่น่าจะอยู่กับ บริษัท ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้ไม่ใช่ผู้เล่นในทีมและมีบุคลิกที่มีฤทธิ์กัดกร่อนสูง การจัดการเชิงลบของพวกเขาทำให้ผลผลิตของพวกเขาหยุดชะงักและพวกเขามีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการติดตามงานหรือโครงการที่กำหนด