ภาพรวมของโมเดลการตัดสินใจ

ยิ่งคุณเข้าใจรูปแบบการตัดสินใจได้ดีเท่าไหร่คุณก็จะประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น อ่านเคล็ดลับและเทคนิคที่เป็นประโยชน์

Canva.com

การตัดสินใจหมายถึงกระบวนการคัดเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากตัวเลือกต่างๆ ทุกคนต้องตัดสินใจหลายอย่างในแต่ละวันและการตัดสินใจก็มีตั้งแต่เรื่องง่ายๆเช่นจะกินอะไรหรือจะออกไปเที่ยวที่ไหนเพื่อความสนุกสนานไปจนถึงการตัดสินใจที่ซับซ้อนและสำคัญกว่าเช่นจะเข้ามหาวิทยาลัยไหนหรือจะเรียนวิชาเอกอะไร ศึกษา. การตัดสินใจเหล่านี้มักจะเป็นเรื่องส่วนตัวและส่งผลกระทบทีละคนเท่านั้น สำหรับผู้จัดการระดับบนของ บริษัท ใหญ่การตัดสินใจเป็นอีกเรื่องหนึ่งเพราะการตัดสินใจของเขาสามารถมีอิทธิพลต่อชีวิตของพนักงานคนอื่น ๆ หลายร้อยคนและยังสามารถเปลี่ยนเส้นทางของ บริษัท ได้อีกด้วย ผู้จัดการแต่ละคนใช้รูปแบบการตัดสินใจที่แตกต่างกันเพื่อประเมินทางเลือกของตนและตัดสินใจขั้นสุดท้าย อย่างไรก็ตามไม่ว่าผู้จัดการรุ่นจะเลือกแบบใดมีกับดักในการตัดสินใจโดยธรรมชาติที่หากพวกเขาไม่รู้จักและเรียนรู้ที่จะจัดการกับพวกเขาพวกเขาจะต้องทนทุกข์ทรมานจากการเลือกแนวทางการกระทำที่ไม่ถูกต้องซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นปัญหาได้

แบบจำลองการตัดสินใจในบทความนี้

• แบบจำลองการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
• รูปแบบการตัดสินใจที่ใช้งานง่าย
• รูปแบบการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์
• แบบจำลองการตัดสินใจเพื่อการรับรู้

แบบจำลองการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

รูปแบบการตัดสินใจแบบคลาสสิกคือรูปแบบการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลซึ่งประกอบด้วยแปดขั้นตอนที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องดำเนินการเพื่อให้ได้การตัดสินใจที่ดีที่สุดตามเป้าหมายและข้อ จำกัด เพื่อให้เกิดการตัดสินใจที่เหมาะสมพวกเขาควรสร้างรายการเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินทางเลือกของตน ด้วยการนำแบบจำลองนี้มาใช้ผู้มีอำนาจตัดสินใจมีโอกาสที่จะพิจารณาว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในสถานการณ์ของพวกเขาและเลือกทางเลือกที่สะท้อนถึงมาตรฐานของพวกเขาได้ดีที่สุด อย่างไรก็ตามปัญหาของโมเดลนี้คือความจริงที่ว่าผู้คนมักไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไรหรือมีข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ๆ ที่มีอยู่และโดยปกติแล้วผู้คนมักจะตัดสินใจเพียงแค่ "ดีพอ" หรือตัดสินใจเดิมพันอย่างปลอดภัย

รูปแบบการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

รูปแบบการตัดสินใจที่ใช้งานง่าย

รูปแบบการตัดสินใจที่สองซึ่งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีประสบการณ์ใช้บ่อยคือรูปแบบการตัดสินใจที่ใช้งานง่าย ในตอนแรกแบบจำลองนี้ดูเหมือนจะขึ้นอยู่กับความรู้สึกของลำไส้เท่านั้น แต่การตรวจสอบอย่างละเอียดพบว่าในความเป็นจริงเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมากซึ่งผู้จัดการใช้สัญชาตญาณในหลาย ๆ ด้าน ขั้นแรกพวกเขาตรวจพบปัญหาที่อาจเกิดขึ้นโดยสังหรณ์ใจและใช้สัญชาตญาณในการตรวจสอบรูปแบบของมัน ในกรณีนี้สัญชาตญาณหมายถึงประสบการณ์ความเชี่ยวชาญความเชี่ยวชาญการศึกษาข้อมูลวงในและทรัพยากรที่มีค่าอื่น ๆ ที่พนักงานทั่วไปไม่รู้จัก สัญชาตญาณยังช่วยให้พวกเขารวมชิ้นส่วนของข้อมูลข้อเท็จจริงและตัวเลขที่แยกได้เข้ากับภาพรวมของปัญหาทั้งหมด หากมีวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากกว่าหนึ่งวิธีผู้จัดการจะใช้สัญชาตญาณของพวกเขาเป็นจุดตรวจสอบเพื่อกำจัดการตัดสินใจที่ต่อต้านสัญชาตญาณและดำเนินไปตามความรู้สึกของพวกเขา ลักษณะเด่นอย่างหนึ่งของรูปแบบการตัดสินใจนี้คือการแสดงเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการกำหนดและวิเคราะห์ปัญหา ผู้จัดการมักจะ“ รู้” ว่าต้องทำอะไรก่อนจึงจะสามารถอธิบายเหตุผลสำหรับการกระทำของตนได้และใช้ผลลัพธ์จากการกระทำของตนเพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหามากขึ้น

บทบาทของสัญชาตญาณในรูปแบบการตัดสินใจที่เข้าใจง่าย

รูปแบบการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์

รูปแบบการตัดสินใจอีกแบบหนึ่งคือรูปแบบการตัดสินใจที่สร้างสรรค์ แบบจำลองนี้ถูกนำไปใช้เมื่อผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องตัดสินใจแบบดั้งเดิมและไม่ซ้ำใครสำหรับสถานการณ์ ในกระบวนการตัดสินใจหลังจากรวบรวมข้อมูลและข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับปัญหาและสร้างแนวคิดเบื้องต้นผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องผ่านการบ่มเพาะช่วงเวลาหนึ่งซึ่งเขาไม่ได้คิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับแนวทางแก้ไข แต่ปล่อยให้จิตไร้สำนึกเข้าควบคุมกระบวนการ หลังจากผ่านไประยะหนึ่งคำตอบก็มาถึงเขาอย่างเป็นธรรมชาติในช่วงเวลา“ ยูเรก้า” และขั้นตอนต่อไปของเขาคือการทดสอบและสรุปคำตอบ ข้อเสียของแบบจำลองนี้คือความสำเร็จของโมเดลนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของผู้มีอำนาจตัดสินใจเป็นหลักเช่นความคิดสร้างสรรค์และสถานการณ์ตามบริบท

รูปแบบการตัดสินใจที่สร้างสรรค์

แบบจำลองการตัดสินใจเพื่อการรับรู้

แบบจำลองการตัดสินใจนี้ได้รับการพัฒนาโดย Gary A. Klein ในหนังสือ "Recognition-primed decision model" แบบจำลองนี้ประกอบด้วยการประเมินตามบริบทและการประเมินโลหะเพื่อให้ได้ปฏิกิริยาที่ดีที่สุดต่อปัญหา องค์ประกอบที่กำหนดลักษณะเฉพาะของแบบจำลองนี้คือผู้มีอำนาจตัดสินใจพิจารณาเพียงตัวเลือกเดียวแทนที่จะชั่งน้ำหนักตัวเลือกหลาย ๆ ตัวในแต่ละครั้ง หลังจากรับรู้ปัญหาแล้วผู้จัดการจะระบุลักษณะของปัญหารวมถึงเป้าหมายตัวชี้นำปัญหาความคาดหวังและการดำเนินการทั่วไปที่ต้องดำเนินการสถานการณ์ หลังจากนั้นผู้จัดการจะคิดตามแผนดำเนินการจำลองสถานการณ์ทางจิตเพื่อดูว่ามันใช้งานได้หรือไม่และทำการปรับเปลี่ยนที่เหมาะสมหากจำเป็น ถ้าเขาคิดว่าแผนนั้นเพียงพอเขาก็ตัดสินใจขั้นสุดท้าย ทางเลือกอื่นจะได้รับการประเมินก็ต่อเมื่อแผนเริ่มต้นไม่ได้ผลตามความเห็นของผู้จัดการแม้ว่ารูปแบบการตัดสินใจนี้สามารถนำไปใช้เมื่อผู้จัดการอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านเวลา แต่อัตราความสำเร็จจะสัมพันธ์กับประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของผู้จัดการ

รูปแบบการตัดสินใจที่เน้นการรับรู้

กับดักการตัดสินใจทั่วไป: อคติในความเชื่อมั่น

เห็นได้ชัดว่ารูปแบบการตัดสินใจแต่ละแบบมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง นอกจากนี้ยังมีกับดักในการตัดสินใจที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจควรระวังเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้กับดักเหล่านั้นมาบดบังการตัดสินใจ ประการแรกอคติในความเชื่อมั่นเป็นปัญหาที่พบบ่อยมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบรรดาผู้จัดการที่ช่ำชอง เห็นได้ชัดว่าเป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้จัดการควรมั่นใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่สำคัญเมื่อ บริษัท ต้องมีการตัดสินใจที่สำคัญ อย่างไรก็ตามหากผู้จัดการมีความมั่นใจมากเกินไปและมองไม่เห็นความสำเร็จในอดีตของเขาเขาอาจประมาทลดความซับซ้อนของสถานการณ์หรือพลาดข้อมูลสำคัญบางอย่างและลงเอยด้วยการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงหรือแม้แต่การตัดสินใจที่มีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับ บริษัท ดังนั้นก่อนการตัดสินใจใด ๆ จากประสบการณ์ในอดีตและความคิดเห็นส่วนตัวผู้มีอำนาจตัดสินใจควรใช้เวลาในการปลีกตัวออกจากสถานการณ์และพิจารณาการตัดสินใจด้วยทัศนคติที่เป็นเป้าหมาย

กับดักการตัดสินใจทั่วไป: อคติในการมองย้อนกลับ

อคติในการมองย้อนกลับยังมีแนวโน้มที่จะบดบังการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจ หลังจากเกิดปัญหาขึ้นการตรวจจับบุคคลหรือเหตุการณ์ที่เป็นข้อบกพร่องที่นำไปสู่ปัญหาเป็นส่วนสำคัญในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เหมาะสม อย่างไรก็ตามหากมีอคติในการมองย้อนกลับผู้จัดการสามารถตำหนิปัญหากับบุคคล / แผนกที่ไม่ถูกต้องได้เพราะเขาเลือกมองย้อนกลับไปที่เหตุการณ์บางอย่างในอดีตเท่านั้นแทนที่จะได้ภาพรวมของสิ่งที่เกิดขึ้นจริง สิ่งนี้สามารถก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในและข้อกล่าวหาไม่รู้จบซึ่งเป็นอันตรายต่อองค์กรในช่วงวิกฤต ยิ่งไปกว่านั้นด้วยการระบุสาเหตุที่ไม่ถูกต้องผู้จัดการจะเพิ่มโอกาสในการตัดสินใจผิดพลาด

กับดักการตัดสินใจ !!!

office.com

กับดักการตัดสินใจทั่วไป: การยึดอคติ

ต่อไปการยึดอคติอาจเป็นอุปสรรคต่อผู้มีอำนาจตัดสินใจ นักวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้คนมีแนวโน้มที่จะเพียงแค่เห็นสิ่งที่พวกเขาต้องการเห็นและพวกเขาตัดสินใจจากข้อมูลเหล่านั้นเท่านั้น อคตินี้เป็นอันตรายมากเพราะอาจทำให้สถานการณ์ดูสดใสกว่าที่เป็นจริงและปกปิดมุมมองอื่น ๆ ของปัญหาจากผู้มีอำนาจตัดสินใจ นอกจากนี้หากผู้ตัดสินใจมุ่งเน้นเฉพาะข้อมูลบางอย่างเขาอาจมองข้ามความเป็นไปได้หรือทางเลือกอื่น ๆ เพื่อตัดสินใจเลือกโซลูชันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความลำเอียงในการสร้างกรอบเป็นอีกหนึ่งกับดักที่เกี่ยวข้องเมื่อผู้ตัดสินใจถูกหลอกโดยวิธีที่นำเสนอปัญหาให้เขา อคติทั้งสองนี้บิดเบือนธรรมชาติของปัญหาและขัดขวางความสามารถของผู้ตัดสินใจในการคิดนอกกรอบ

กับดักการตัดสินใจทั่วไป: การเพิ่มพูนความมุ่งมั่น

ประการสุดท้าย แต่ไม่ท้ายสุดการเพิ่มความมุ่งมั่นมักถือเป็นกับดักร้ายแรง ไม่มีใครอยากยอมรับว่าการตัดสินใจของเขาเป็นความผิดพลาดและผู้จัดการก็ตั้งรับการตัดสินใจของตนโดยเฉพาะ นอกจากนี้ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าแผนยังไม่ได้ผลเพียงเพราะพวกเขาไม่ได้ใช้เวลาและความพยายามมากพอและพวกเขาต้องการที่จะทำตามแผนต่อไป อย่างไรก็ตามเมื่อมีหลักฐานเพียงพอที่จะพิสูจน์ได้ว่าการตัดสินใจในปัจจุบันเป็นการดำเนินการที่ไม่ดีการดำเนินการต่อไปจะทำให้องค์กรเสียหายมากขึ้นเท่านั้น ผู้จัดการที่ชาญฉลาดคือคนที่ไม่เพียง แต่รู้วิธีการตัดสินใจที่ดีเท่านั้น แต่ยังรับรู้ถึงสิ่งที่ไม่ดีและยังกล้าที่จะละทิ้งมันและเริ่มต้นเส้นทางใหม่

สรุป

เพื่อที่จะเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จบุคคลควรเรียนรู้ที่จะใช้รูปแบบการตัดสินใจที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์และฝึกฝนบ่อยๆเพื่อให้เชี่ยวชาญในการใช้ ที่สำคัญกว่านั้นเราควรหลีกเลี่ยงกับดักการตัดสินใจเพื่อไม่ให้การตัดสินของใครขุ่นมัว สำหรับผู้จัดการอาวุโสที่การตัดสินใจสามารถส่งผลกระทบต่อชีวิตของผู้คนหลายร้อยคนพวกเขาควรลงทุนเวลามากขึ้นเพื่อสำรวจเครื่องมือและเทคนิคการตัดสินใจเพิ่มเติมเพื่อป้องกันไม่ให้ตกอยู่ในกับดักเหล่านั้นและตัดสินใจได้ดี