การแทรกแซงการฝึกอบรมของคุณมีอคติต่อพนักงานที่ 'มีความสามารถ' หรือไม่?

องค์กรควรเน้นการฝึกอบรมพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดหรือกระจายการฝึกอบรมไปทั่วทั้งพนักงานหรือไม่

Canva

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาฉันสังเกตเห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การแทรกแซงการฝึกอบรมแบบองค์รวมเชิงรุกและตามหลักฐานส่วนใหญ่สำหรับพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในระดับการจัดการขึ้นไป แม้ว่าจะมีการแทรกแซงการฝึกอบรม 'ทั่วไป' และ 'การทำงาน' ซึ่งจัดให้กับพนักงานส่วนใหญ่ภายในองค์กร แต่โปรแกรมการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมเหล่านี้มักจะส่งข้อมูลให้กับพนักงานเป็นหลักและผลกระทบที่มีต่อผลกำไรแทบจะไม่มีการวัดและ / หรือสังเกต.

หลายองค์กรมีอคติเนื่องจากพวกเขาเต็มใจที่จะลงทุนเวลาเงินและทรัพยากรให้กับ 'พนักงานที่มีความสามารถ' ของพวกเขาในขณะที่การแทรกแซงการฝึกอบรมสำหรับพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งหมด (โดยส่วนใหญ่จะก่อให้เกิดทรัพยากรบุคคลทั้งหมดขององค์กรในสัดส่วนที่มาก) ยังคงเป็นเครื่องหมายถูกสำหรับรายงานขององค์กร

นอกจากนี้โปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไปเหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่ได้อิงตามหลักฐานและขาดการมุ่งเน้นไปที่การพัฒนา KSA (ความรู้ทักษะและทัศนคติ) ที่จะช่วยให้การเติบโตของพนักงานภายในองค์กรส่งผลให้เกิดความยั่งยืนขององค์กรและการเติบโตในที่สุด โลก VUCA ไม่น่าแปลกใจที่การศึกษาเชิงประจักษ์หลายชิ้นชี้ให้เห็นว่าการฝึกอบรมส่วนใหญ่ล้มเหลว!

องค์กรไม่ควรตัดสินพนักงานจากความสามารถที่มี แต่สามารถเรียนรู้ได้เร็วและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้

ย้อนกลับไปที่คำถาม:“ ควรกระจายการลงทุนด้านการฝึกอบรมให้กับพนักงานทุกคนหรือมุ่งเน้นไปที่พนักงานที่มีความสามารถเพียงอย่างเดียว”

ข้อความที่ให้นั้นเปิดกว้างสำหรับการตีความที่หลากหลาย ดังนั้นก่อนที่จะแบ่งปันมุมมองของฉันเกี่ยวกับข้อความข้างต้นจึงมีความจำเป็นที่ฉันจะต้องระบุสมมติฐานบางประการที่จะใช้การโต้แย้งของฉัน

สมมติฐาน

a) ไม่ควรมองเห็นความสามารถในรูปแบบไบนารี: ข้อสันนิษฐานแรกหรือคำถามที่ค่อนข้างจะเป็น 'ทำไมองค์กรถึงจ้างพนักงานที่ไม่มีความสามารถ?' แถลงการณ์ตั้งคำถามว่าการลงทุนในการฝึกอบรมควรมุ่งเน้นไปที่พนักงานที่มีความสามารถหรือไม่ นั่นหมายความว่าองค์กรตระหนักถึงความสามารถที่ช่วยระบุพนักงานที่มีความสามารถหรือไม่? ถ้าใช่เหตุใดองค์กรส่วนใหญ่จึงต้องแบ่งทรัพยากรบุคคลทั้งหมดออกเป็นเส้นโค้ง แต่จะพบในภายหลังว่าพวกเขาจ้างพนักงานที่ไม่ค่อยมีความสามารถด้วยเช่นกัน จะเป็นการดีหรือไม่ที่จะรับสมัครเฉพาะพนักงานที่มีความสามารถเพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายที่จะต้องใช้ไปกับการฝึกอบรมพนักงานที่ 'ไม่มีความสามารถ'

กลยุทธ์ใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมเมื่อองค์กรมี แต่พนักงานที่มีความสามารถจะต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพิ่ม KSA ใหม่ ๆ แทนที่จะเล่นตามการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่ไม่มีความสามารถ สิ่งนี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อองค์กรแยกแยะวิธีการแบ่งบุคคลในปัจจุบันว่ามีความสามารถหรือไม่มีความสามารถและมองว่าพนักงานเป็นมนุษย์ที่มีความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง

ตามวิธีการกำหนดความสามารถในขณะนี้การปฏิบัติงานของพนักงานอาจต่ำกว่า 'มาตรฐานที่คาดหวัง' เนื่องจากปัจจัยภายในและภายนอกหลายประการจึงทำให้พนักงานมีความสามารถ 'ไม่มาก' ในบางครั้งอาจเป็นไปได้ว่าองค์กรได้พิจารณาความสามารถผิดพลาดเนื่องจากความผิดพลาดในกระบวนการโครงสร้างและกลยุทธ์ที่พนักงานอาจไม่สามารถควบคุมได้มากนัก ดังนั้นฉันจะถือว่าพนักงานไม่สามารถมองเห็นไบนารีของการเป็นคนเก่งหรือไม่มีความสามารถ

ความสามารถพิเศษควรได้รับการยอมรับในระดับความก้าวหน้าที่ไม่มีที่สิ้นสุดเชิงเส้น (แนวนอน) ไม่ใช่ว่าจะอยู่บนฐานสองแนวตั้งของบุคคลที่มีความสามารถหรือไม่มีความสามารถ สมมติฐานหลักในการมองเห็นพรสวรรค์ในสเกลเชิงเส้นที่ไม่มีที่สิ้นสุดในขณะที่เราอาศัยอยู่ในโลกที่ไม่หยุดนิ่งและมีขอบเขตสำหรับการปรับปรุงอยู่เสมอเนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่งมนุษย์ต้องปรับตัวและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นองค์กรจึงไม่ควรตัดสินพนักงานจากความสามารถที่พวกเขามี แต่สามารถเรียนรู้ได้เร็วและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง

b) ความสามารถถูกวัดโดยสัมพันธ์กับงาน: ข้อสันนิษฐานที่สองของฉันคือไม่สามารถมองความสามารถในรูปเอกฐาน แต่ต้องพิจารณาให้สัมพันธ์กับงาน ตัวอย่างเช่นความสามารถของแต่ละบุคคลหรือของพนักงานถูกวัดผลในแง่ของการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับงานเฉพาะ ในฐานะมนุษย์เราไม่สามารถ 'มีความสามารถ' เท่าเทียมกันในทุกงานที่อาจมอบให้กับเรา

เราอาจจะเคยได้ยินหลายครั้งคำสั่งทั่วไปสำหรับบุคคลหรือพนักงานที่ พนักงานนี้ / บุคคลมีความสามารถมากแม้ว่าคำสั่งนี้จะเป็นลักษณะทั่วไป แต่ก็มีความสัมพันธ์กับงานหรืองาน / บทบาทหลายอย่างที่บุคคลนี้ดำเนินการ ซึ่งอาจหมายความว่าบุคคล / พนักงานอาจมี KSA ที่เหมาะสมในการทำหน้าที่ที่พวกเขาอยู่ แต่ไม่ได้หมายความว่าบุคคล / พนักงานคนนี้จะมีความสามารถในงาน / บทบาททั้งหมด นอกจากนี้ไม่จำเป็นที่คนที่มีความสามารถจะแสดงในทุกสภาพซึ่งอธิบายไว้ในข้อสันนิษฐานต่อไปของฉัน

c) บุคคลที่มีความสามารถอาจไม่ได้รับแรงจูงใจในการแสดงเสมอไป: มีความแตกต่างระหว่างความสามารถและประสิทธิภาพ ความสามารถสามารถกำหนดได้ง่าย ๆ ว่าเป็นความถนัดและทักษะตามธรรมชาติที่แต่ละคนมีในขณะที่ประสิทธิภาพสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการกระทำในการปฏิบัติงานหรือนำความรู้ทักษะและความถนัดไปใช้ ซึ่งหมายความว่าบุคคล / พนักงานอาจมีความสามารถ แต่ไม่จำเป็นที่พวกเขาจะต้องปฏิบัติหรือใช้ความสามารถให้ดีที่สุด

อาจมีปัจจัยหลายอย่างที่อาจกระตุ้นหรือยกเลิกการกระตุ้นให้บุคคลปฏิบัติงาน / เสร็จสิ้น ลักษณะที่บุคคล / พนักงานอาจปฏิบัติงานนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่พวกเขามีต่องาน ดังนั้นจึงอาจหมายความว่าแม้แต่บุคคล / พนักงานที่มีความสามารถก็อาจไม่มีแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน แต่บุคคล / พนักงานที่มีความสามารถน้อยกว่าอาจมีแรงจูงใจในการทำงานเดียวกันให้สำเร็จ สิ่งนี้อาจทำให้บุคคล / พนักงานที่มีความสามารถน้อยกว่าได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับบุคคล / พนักงานที่มีความสามารถมากกว่า (ขึ้นอยู่กับลักษณะของงาน)

ปรากฏการณ์เหล่านี้ได้รับการบันทึกไว้ในทฤษฎีต่างๆที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจและพฤติกรรมกลุ่มในด้านจิตวิทยาและพฤติกรรมองค์กร ทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจที่ได้รับจากนักสังคมศาสตร์หลายคนช่วยให้เราเข้าใจปรากฏการณ์นี้

ง) การเรียนรู้ที่ตั้งอยู่และการเรียนรู้ด้วยตนเองเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้: เมื่อองค์กรมีพนักงานแต่ละคนจะพยายามจัดสภาพแวดล้อมให้กับบุคคลที่พวกเขาเรียนรู้โดยการทำการสังเกตและผ่านการไตร่ตรองซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่า 'การเรียนรู้โดยการทำ' หรือแม้กระทั่งในชื่อ 'การเรียนรู้ที่ตั้งอยู่' แม้ว่าองค์กรจะไม่ได้วางแผนการริเริ่มการฝึกอบรมในงานอย่างมีสติเช่นการหมุนเวียนงานและการให้คำปรึกษาในงาน แต่ก็อาจเป็นไปได้ที่แต่ละคนจะได้รับความรู้ผ่านการเรียนรู้ด้วยตนเองการสำรวจการสังเกตและการไตร่ตรอง

'การเรียนรู้ด้วยตนเอง' นี้เป็นพื้นฐานสำหรับมนุษย์เนื่องจากเราทุกคนเรียนรู้จากประสบการณ์และการสังเกตของเรา ความจริงที่ว่าในฐานะบุคคลเราเป็นส่วนหนึ่งของสถาบันต่างๆ (ไม่ว่าจะเป็นองค์กรหรือสังคมในฐานะสถาบัน) จะส่งผลให้เกิดการเรียนรู้บางส่วนหรือรูปแบบอื่นในที่สุด

เมื่อองค์กรอนุญาตให้เข้าสู่แต่ละบุคคลการเรียนรู้จะเกิดขึ้นแม้ว่าองค์กรจะไม่ได้วางแผนไว้เช่นเดียวกันก็ตาม ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าการเรียนรู้จะเกิดขึ้นแม้ว่าองค์กรจะไม่ได้จัดเตรียมการฝึกอบรมตามแผนก็ตาม

จากสมมติฐานเหล่านี้ที่ระบุไว้ข้างต้นคำตอบของฉันสำหรับคำถาม 'ควรกระจายการลงทุนด้านการฝึกอบรมให้กับพนักงานทุกคนหรือมุ่งเน้นไปที่พนักงานที่มีความสามารถเพียงอย่างเดียว?' มีดังนี้

การแทรกแซงการฝึกอบรมทั้งสี่กลุ่ม

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ตัดสินว่าการลงทุนด้านการฝึกอบรมจะต้องกระจายไปทั่วพนักงานทุกคนหรือมุ่งเน้นไปที่บางส่วนนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ลักษณะและประเภทของการแทรกแซงการฝึกอบรม โดยทั่วไปเราสามารถจัดหมวดหมู่การแทรกแซงการฝึกอบรมเป็นสี่กลุ่มซึ่งมีดังนี้:

1. ปฐมนิเทศและการฝึกอบรมบนเรือ

องค์กรส่วนใหญ่ที่ต้องการสื่อสารวิสัยทัศน์พันธกิจวัตถุประสงค์โครงสร้างที่เป็นทางการหรือแม้แต่การฝึกอบรมปฐมนิเทศอัตลักษณ์สำหรับพนักงานทุกคน การฝึกอบรมปฐมนิเทศสำหรับพนักงานทุกคนช่วยให้องค์กรกำหนดกฎเกณฑ์มาตรฐานและความคาดหวังทั่วทั้งองค์กร การปฐมนิเทศอาจแตกต่างจากการปฐมนิเทศเล็กน้อยเช่นในขั้นตอนการขึ้นเครื่องพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมเฉพาะแผนกซึ่งจะช่วยเพิ่มผลงานส่วนบุคคลในแผนกของตนและในที่สุดสำหรับองค์กร

องค์กรควรจัดให้มีการปฐมนิเทศและการฝึกอบรมพนักงานทุกคนและการลงทุนนี้ไม่สามารถทำได้เฉพาะกับพนักงานเพียงไม่กี่คนที่องค์กรคิดว่ามีความสามารถ ลักษณะและเวลาของการฝึกอบรมเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปตามระดับและแผนกที่แต่ละบุคคลได้รับการว่าจ้าง หากการฝึกอบรมนี้ไม่ได้จัดให้กับบุคคลทุกคนในระดับ / หน้าที่ / แผนกเดียวกันเมื่อเทียบกับการรับรู้คนที่มีความสามารถก็อาจนำไปสู่สภาพแวดล้อมที่ไม่ดีต่อสุขภาพโดยรวมภายในองค์กรซึ่งทุกคนอาจไม่ได้รับการต้อนรับ

2. การฝึกอบรมพัฒนาทักษะทางเทคนิค

การฝึกอบรมประเภทนี้จะต้องขึ้นอยู่กับระดับของทักษะทางเทคนิคที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน โดยทั่วไปองค์กรจะกำหนดงานในหมวดหมู่ของฟังก์ชันหลักและฟังก์ชันสนับสนุน / เสริม พนักงานที่ทำงานในหน้าที่หลักจำเป็นต้องพัฒนาทักษะเหล่านี้อย่างต่อเนื่องในขณะเดียวกันบุคคลที่มีบทบาทเสริมควรตระหนักถึงหน้าที่หลักเหล่านี้เพื่อให้พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตซึ่งจะอำนวยความสะดวกให้กับวิทยาลัยในรูปแบบที่ดีขึ้น ที่นี่องค์กรสามารถเลือกระดับความเข้มข้นและบุคคลที่พวกเขาต้องการให้ความสำคัญกับการฝึกอบรม

3. แบบฝึกทักษะการพัฒนาทักษะ

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ ที่จะต้องให้ความสำคัญกับทักษะที่นุ่มนวลของพนักงานเนื่องจากจะช่วยให้พวกเขารักษาความสามัคคีภายในที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานและในแผนกต่างๆ แต่รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องเช่นลูกค้าและซัพพลายเออร์ หลายองค์กรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมการพัฒนาทักษะที่อ่อนนุ่มสำหรับพนักงานที่ติดต่อกับลูกค้าโดยตรง องค์กรลืมไปว่าพนักงานทุกคนแม้ว่าจะไม่ได้ทำงานในองค์กรและแม้แต่คนที่ไม่ได้ทำงานในแผนกต้อนรับก็เป็นตัวแทนขององค์กรของตนต่อสังคมขนาดใหญ่และคนภายนอกองค์กรสามารถสร้างการรับรู้ขององค์กรผ่านพฤติกรรมที่แสดงออกมาของ ลูกจ้าง.

บทเรียนสามารถเรียนรู้ได้จากเหตุการณ์ล่าสุดที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมสายการบินของ บริษัท สายการบินที่กระทำผิดและในบางครั้งอาจทำร้ายร่างกายลูกค้า ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมการพัฒนาทักษะที่อ่อนนุ่มสำหรับพนักงานทุกคนไม่ใช่เฉพาะพนักงานที่มีความสามารถหรือผู้ที่ติดต่อโดยตรงกับลูกค้า

4. การฝึกอบรมบังคับ

การฝึกอบรมภาคบังคับจัดให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ของกฎหมายและส่วนใหญ่บังคับให้พนักงานทุกคนขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมงานหรือสภาพการทำงานที่แต่ละบุคคลได้รับการว่าจ้างสิ่งเหล่านี้มีไว้เพื่อรับรองความปลอดภัยและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ กฎหมายบังคับสำหรับทุกคน ตัวอย่างหนึ่งของการฝึกอบรมที่จำเป็นอาจเป็นพนักงานที่ทำงานกับสินค้าอันตรายหรืออยู่ในสภาพอันตราย

อีกตัวอย่างหนึ่ง ได้แก่ การให้การฝึกอบรมเพื่อการป้องกันการป้องกันและการแก้ไขปัญหาการล่วงละเมิดทางเพศของผู้หญิงในที่ทำงานตามพระราชบัญญัติการล่วงละเมิดทางเพศของผู้หญิงในสถานที่ทำงานปี 2013 ซึ่งเป็นข้อบังคับสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในอินเดีย ในกรณีเช่นนี้อีกครั้งองค์กรไม่สามารถสันนิษฐานได้ว่าคนงานที่มีความสามารถไม่สามารถล่วงละเมิดทางเพศได้และแม้ว่าองค์กรจะถือว่าพนักงานของตนจะไม่ล่วงละเมิดทางเพศ แต่ก็ยังจำเป็นที่ทุกคนจะต้องได้รับการฝึกอบรมเนื่องจากเราจะได้รับความรู้ สิ่งที่ประกอบด้วยการล่วงละเมิดทางเพศเพื่อให้เราสามารถมีบทบาทในการป้องกันกรณีดังกล่าว

ผู้ให้โอกาสและผู้อำนวยความสะดวกที่เท่าเทียมกัน: ทุกวันนี้หลายองค์กรมีความภาคภูมิใจในการระบุว่าพวกเขาเป็นผู้ให้โอกาสที่เท่าเทียมกันและพวกเขาเฉลิมฉลองความหลากหลายและการรวมพนักงาน แต่องค์กรเหล่านี้เป็นผู้ให้โอกาสที่เท่าเทียมกันจริงหรือ? ตัวอย่างเช่นเราสามารถเห็นได้ว่าแม้ในองค์กรต่างๆผู้หญิงอาจเป็นตัวแทนในระดับปฏิบัติการ แต่ก็ยังต้องต่อสู้กับเพดานกระจกทำให้พวกเขาไม่ได้เป็นตัวแทนอย่างแท้จริงในทุกระดับโดยเฉพาะระดับที่สูงขึ้นขององค์กร

องค์กรจำนวนมากขึ้นควรเข้ารับการฝึกอบรมกับผู้คนจากภูมิหลังและความสามารถที่หลากหลายเพื่อให้พวกเขาสามารถเป็นองค์กรที่แท้จริงซึ่งไม่เพียง แต่เป็นผู้ให้โอกาสที่เท่าเทียมกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้อำนวยความสะดวกด้านสภาพแวดล้อมและโครงสร้างพื้นฐานที่ครอบคลุมเมื่อบุคคลเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพื่ออำนวยความสะดวกนี้องค์กรต่างๆจะต้องขยายคำจำกัดความของคำว่า 'ความสามารถที่ดี' และกำหนดบทบาทและบุคคลที่เหมาะสมกับบทบาทเหล่านี้ใหม่

ความสอดคล้องของเป้าหมายและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการประเมินความต้องการการฝึกอบรม

เป้าหมายขององค์กรและพนักงานในระยะยาวควรสอดคล้องกัน องค์กรยังต้องดูด้วยว่าพนักงานมีความพึงพอใจกับช่วงการเรียนรู้และความก้าวหน้าในองค์กร หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้นพนักงานจะออกจากองค์กรไปยังองค์กรอื่นซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายได้ในขณะที่มุ่งมั่นในพันธกิจขององค์กร

หนึ่งในกลยุทธ์ที่องค์กรสามารถนำมาใช้คือสามารถรวมพนักงานในกิจกรรมการประเมินความต้องการการฝึกอบรม นอกจากนี้การประเมินนี้จะต้องทำกับพนักงานทุกคนไม่ใช่แค่พนักงานเพียงไม่กี่คนที่เก่งในบทบาทที่ได้รับมอบหมาย

สรุป: ควรกระจายการลงทุนด้านการฝึกอบรม

สรุปได้ว่าการลงทุนด้านการฝึกอบรมควรกระจายไปทั่วสำหรับพนักงานทุกคนไม่ใช่แค่รวมไว้สำหรับพนักงานที่มีความสามารถเท่านั้น การลงทุนด้านการฝึกอบรมเพิ่มเติมไม่ควรมองว่าเป็นการลงทุนในแง่ของต้นทุนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการลงทุนในแง่ของเวลาพลังงานและความตั้งใจที่จะบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกันและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องสำหรับองค์กรตลอดจนพนักงาน แม้ในขณะที่องค์กรกำหนดมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานพนักงานก็ควรถูกมองว่าเป็นมนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักรที่มีมูลค่าเป็นเพียงหนึ่งในวิธีการผลิต

การเรียนรู้ควรถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรและจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับความสามารถพิเศษเฉพาะที่พนักงานแต่ละคนนำมา ดังนั้นการจัดสรรเงินลงทุนจึงไม่ควรขึ้นอยู่กับการกระจายของเส้นความสามารถที่แบ่งพนักงานภายในองค์กร แต่เป็นความพยายามที่จะสร้างความรู้สึกถึง 'ความเท่าเทียม' ในหมู่พนักงานแต่ละคนเพื่อให้แต่ละคนสามารถมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่