สารบัญ:
- เธอรู้รึเปล่า?
- การแทนที่สินค้าคงคลังด้วยข้อมูล
- ข้อได้เปรียบในการแข่งขันเบื้องต้นของ Dell
- โรงงานผลิตทั่วโลกของ Dell
- เอาท์ซอร์สการผลิต
- Dell สูญเสียการจัดอันดับให้เป็นผู้ผลิตพีซีชั้นนำระดับโลกได้อย่างไร
- กลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
- สรุป
- อ้างอิง
อ่านเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับความได้เปรียบในการแข่งขันและกลยุทธ์ของ Dell
Canva.com
ในปี 2013 เดลล์ได้รับการจัดอันดับให้อยู่ในอันดับที่ 165 ใน“ Global 500” ของ Fortune ซึ่งเป็นรายชื่อ บริษัท ข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดในโลก นับตั้งแต่ก่อตั้ง บริษัท ได้เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องและกลายเป็นหนึ่งใน MNE ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ในฐานะผู้นำตลาดมันลดลงจากจุดสูงสุดมาเป็นอันดับสามรองจาก Hewlett Packard และ Lenovo ในปี 2012 บทความนี้จะอธิบายรายละเอียดว่าสามารถประสบความสำเร็จในช่วงต้นทศวรรษ 2000 ได้อย่างไรและทำไมในที่สุดจึงลดลงในตอนท้ายของ ทศวรรษ.
รายงานนี้อธิบายถึงรูปแบบธุรกิจขายตรงที่ประสบความสำเร็จของ Dell การจัดการซัพพลายเชนที่เหนือกว่าและแหล่งอื่น ๆ ของความได้เปรียบในการแข่งขันเริ่มต้น นอกจากนี้ยังมีการหารือถึงทางเลือกของ Dell ในการตั้งโรงงานการผลิตและการตัดสินใจในการดำเนินการเอาท์ซอร์ส
ในที่สุดก็มีการอธิบายเหตุผลเบื้องหลังการตกต่ำของ Dell ในฐานะผู้ผลิตพีซีชั้นนำและการสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน รายงานสรุปด้วยกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ที่ Dell สามารถดำเนินการเพื่อคืนความได้เปรียบในการแข่งขัน
เธอรู้รึเปล่า?
การจู่โจมครั้งแรกของ Michael Dell ในโลกคอมพิวเตอร์คือตอนอายุ 7 ขวบเมื่อเขาเป็นเจ้าของคอมพิวเตอร์เครื่องแรก Apple II ซึ่งออกแบบโดย Steven Wozniak ผู้ยิ่งใหญ่ ตอนนี้ Apple เติบโตขึ้นจนกลายเป็นหนึ่งในคู่แข่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ Dell
การแทนที่สินค้าคงคลังด้วยข้อมูล
การแทนที่สินค้าคงคลังด้วยข้อมูลเป็นแนวคิดการจัดการซัพพลายเชนที่พยายามจัดการและลดสินค้าคงคลังด้วยการใช้ข้อมูล กุญแจสำคัญคือการมีสินค้าคงคลังในปริมาณที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองอุปสงค์และอุปทานโดยไม่ทำให้ระดับการบริการลดลง
การแทนที่สินค้าคงเหลือด้วยข้อมูลช่วยให้มีอุปทานแบบลีนและคล่องตัว: ระดับสินค้าคงคลังขั้นต่ำที่ยังยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และอุปทาน สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการลดต้นทุน
การมีสินค้าคงคลังจำนวนมากในมือทำหน้าที่เป็นเหมือนบัฟเฟอร์และป้องกันความไม่แน่นอนในห่วงโซ่อุปทาน เนื่องจากอุปสงค์และอุปทานเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ยากและมีการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามสินค้าคงคลังส่วนเกินไม่ใช่สินทรัพย์และในความเป็นจริงถือเป็นหนี้สิน ความไม่แน่นอนดังกล่าวใช้ต้นทุนห่วงโซ่อุปทานสูงถึง 60% เนื่องจากขาดข้อมูลที่มีอยู่
ดังนั้นการเข้าถึงข้อมูลที่สำคัญ (เช่นแนวโน้มของตลาดข้อมูลการขาย ฯลฯ) สามารถปรับปรุงการคาดการณ์และการวางแผนได้ ตัวอย่างเช่นการใช้โซลูชันซอฟต์แวร์ i2 Factory Planner และ Supply Chain Planner ของ 3M Canada ได้รับผลตอบแทน โซลูชันซอฟต์แวร์ให้ข้อมูลเรียลไทม์ที่มีคุณค่าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และตลาด ตั้งแต่นั้นมาการวางแผนและการจัดตารางเวลาผลผลิตเพิ่มขึ้น 20% และสินค้าคงคลังลดลง 23%
ด้วยการใช้ข้อมูลเชิงกลยุทธ์เช่นระบบการสั่งซื้อทางอินเทอร์เน็ตที่อัปเดตซัพพลายเออร์ตามแนวโน้มความต้องการล่าสุด Dell จึงสามารถสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานได้อย่างสมบูรณ์แบบ สินค้าคงคลังลดลงเหลือเพียงสามวันซึ่งต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม
ข้อได้เปรียบในการแข่งขันเบื้องต้นของ Dell
ในฐานะองค์กรข้ามชาติ Dell มีความสามารถอย่างมากในการดำเนินกลยุทธ์ระดับโลกทำให้ บริษัท มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ไม่มีใครเทียบได้ในช่วงครึ่งแรกของปี 2000
หนึ่งในแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันขั้นต้นของเดลล์อาจมาจากการขายตรงที่มีชื่อเสียงและวิธีการผลิตตามสั่ง กลยุทธ์ Just-in-time (JIT) นี้ช่วยให้สามารถดำเนินการโดยมีระดับสินค้าคงคลังต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม การลดสินค้าคงคลังส่วนเกินทำให้ Dell มีข้อได้เปรียบด้านต้นทุนที่สำคัญเนื่องจากต้นทุนส่วนประกอบลดลงมากถึง 1% ต่อสัปดาห์ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ การขายตรงยังช่วยให้ Dell สามารถข้ามคนกลางเช่นผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกได้ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนได้มากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ Dell ยังนำเสนอตัวเลือกที่ปรับแต่งได้ซึ่งพิสูจน์แล้วว่ามีลูกค้าเป็นศูนย์กลางและน่าดึงดูด
ซัพพลายเออร์ 200 รายทั่วโลกของเดลล์สามารถเข้าถึงข้อมูลอัตโนมัติและเรียลไทม์เช่นแนวโน้มความต้องการและความคาดหวังด้านปริมาณสำหรับส่วนประกอบต่างๆ ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และรูปแบบการขายตรงทำให้ Dell สามารถสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานได้เป็นอย่างดี
Dell ดำเนินธุรกิจทั่วโลกในตลาดต่างประเทศหลายแห่ง แรงจูงใจอย่างหนึ่งของ Dell ในการสร้างความเป็นสากลคือการรักษาความปลอดภัยของอุปกรณ์และการเข้าถึงปัจจัยต้นทุนต่ำ Dell ตั้งโรงงานผลิตทั่วโลกเพื่อค้นหาข้อได้เปรียบเฉพาะสถานที่เช่นต้นทุนแรงงานต่ำและพนักงานที่มีประสิทธิผลสูง นอกจากนี้การผลิตยังอยู่ใกล้กับตลาดภูมิภาคที่สำคัญเพื่อลดความล่าช้าระหว่างการซื้อและการจัดส่ง การเลือกสถานที่ตั้งของเดลล์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันครั้งแรก
โรงงานผลิตทั่วโลกของ Dell
เหตุใด Dell จึงเลือกที่จะตั้งโรงงานผลิตในสถานที่ทางภูมิศาสตร์บางแห่ง
Bartlett and Beamish (2011) ระบุเงื่อนไขสามประการที่ต้องปฏิบัติตามสำหรับ MNE เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างประสบความสำเร็จ เงื่อนไขประการหนึ่งคือตลาดต่างประเทศต้องเสนอข้อได้เปรียบเฉพาะที่ตั้ง Dell ดำเนินโรงงานผลิตในบราซิลจีนอินเดียไอร์แลนด์มาเลเซียและโปแลนด์ซึ่งทำให้ Dell มีข้อได้เปรียบดังกล่าว
ข้อดีบางประการคือต้นทุนแรงงานที่ต่ำลงและมีพนักงานที่มีประสิทธิผลสูง ตัวอย่างเช่นค่าจ้างแรงงานในมาเลเซียต่ำกว่าในสิงคโปร์ที่อยู่ใกล้เคียง แต่คุณภาพของแรงงานยังคงอยู่ในระดับสูง เมื่อ Dell เริ่มดำเนินการผลิตในมาเลเซียโดยได้รับการยกเว้นภาษี 100% เป็นเวลา 5 ปีซึ่งเป็นความคิดริเริ่มของรัฐบาลมาเลเซียเพื่อดึงดูดการลงทุน
ข้อดีต่อไปคือความใกล้ชิดกับตลาดสำคัญ Dell เลือกที่จะตั้งโรงงานผลิตใกล้กับตลาดภูมิภาคดังกล่าวเพื่อการเข้าถึงตลาดที่ดีขึ้นลดต้นทุนการจัดส่งและปรับปรุงการตอบสนองในการจัดส่ง ความสำเร็จของ Dell ในอินเดียเกิดจากการมีโรงงานผลิตในประเทศซึ่งช่วยลดเวลาในการจัดส่งลง 50% และทำให้ยอดขายดีขึ้นอย่างมาก ในอดีตลูกค้าในอินเดียจะต้องรอนานถึงหนึ่งเดือนสำหรับคอมพิวเตอร์ของตนซึ่งผลิตในมาเลเซีย
อย่างไรก็ตามการเลือกสถานที่ตั้งนี้ไม่ได้ปราศจากข้อเสีย การค้นหาโรงงานผลิตนอกสหรัฐอเมริกานั้นมีข้อเสียบางประการ Bartlett & Beamish (2011) ระบุระยะทางและความรับผิดของการต่างชาติเป็นข้อเสียสองประการนี้ โดยทั่วไปยิ่งอยู่ห่างจากตลาดบ้านมากเท่าไหร่การดำเนินงานก็จะยากขึ้นเท่านั้น
หากต้องการอธิบายอย่างละเอียดอาจมีความแตกต่างในวัฒนธรรมความเชื่อภาษาภูมิทัศน์ทางการเมืองและโครงสร้างพื้นฐานที่อาจส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกของ Dell ระยะทางทางภูมิศาสตร์ทำให้การควบคุมการผลิตทำได้ยากขึ้น ในเดือนกุมภาพันธ์ 2550 เกิดเหตุเพลิงไหม้ครั้งใหญ่ที่โรงงานแห่งหนึ่งใน Aisin Seiki ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์หลักรายหนึ่งของโตโยต้า วิกฤตดังกล่าวทำให้โตโยต้าสูญเสียรถยนต์ 70,000 คันและมีรายได้ 160,000 ล้านเยน อย่างไรก็ตามเนื่องจากวัฒนธรรมความเชื่อที่คล้ายคลึงกันและความใกล้ชิดของการดำเนินการผลิตความพยายามในการกู้คืนจึงรวดเร็วอย่างไม่น่าเชื่อโดยได้รับความช่วยเหลือจาก บริษัท ในพื้นที่ หากอุบัติเหตุดังกล่าวเกิดขึ้นกับโรงงานผลิตทั่วโลกของ Dell และทำให้ห่วงโซ่อุปทานหยุดชะงักผลที่ตามมาจะเป็นหายนะ การฟื้นตัวก็เป็นเรื่องยากเนื่องจากระยะทางและความรับผิดของต่างชาติ
เอาท์ซอร์สการผลิต
สาเหตุหลักประการหนึ่งในการจ้างผลิตชิ้นส่วนพีซีคือความสามารถในการเลือกส่วนประกอบและซัพพลายเออร์ที่ดีแทนที่จะต้องผลิตเอง Michael Dell เคยให้สัมภาษณ์ไว้ว่า“ ถ้าคุณมีการแข่งขันกับผู้เล่น 20 คนที่แข่งขันกันเพื่อสร้างชิปกราฟิกที่เร็วที่สุดในโลกคุณต้องการเป็นม้าตัวที่ยี่สิบเอ็ดหรือคุณต้องการประเมินสนาม จาก 20 และเลือกอันที่ดีที่สุด?” กลยุทธ์ของเดลล์คือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเครือข่ายซัพพลายเออร์ทั่วโลกแทนที่จะผลิตส่วนประกอบของตนเอง
การเอาท์ซอร์สจะช่วยให้ Dell สามารถมุ่งเน้นไปที่ความสามารถของตนเองเช่นการจัดการซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพการบริการลูกค้าการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เป็นต้น
หลุยส์โอไบรอันอดีตรองประธานของเดลล์ย้ำว่าธุรกิจหลักของเดลล์คือคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและไม่ควรสละขีดความสามารถในการผลิต นับตั้งแต่การรวมตัวของ Dell บริษัท ได้ว่าจ้าง บริษัท ภายนอกในการผลิตชิ้นส่วนผลิต แต่ไม่ใช่การประกอบขั้นสุดท้าย Dell ไม่ต้องการจ้างบุคคลภายนอกในการดำเนินการผลิตทั้งหมดเพื่อป้องกันการสร้างคู่แข่งโดยไม่ได้ตั้งใจ การเอาท์ซอร์สมักถูกอธิบายว่าง่ายต่อการทำซ้ำและความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีให้นั้นไม่ยั่งยืน การเอาท์ซอร์สจะทำได้ก็ต่อเมื่อแยกออกจากกิจกรรมซัพพลายเชนอื่น ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่เดลล์พยายามบรรลุ
Dell สูญเสียการจัดอันดับให้เป็นผู้ผลิตพีซีชั้นนำระดับโลกได้อย่างไร
คอมพิวเตอร์เดสก์ท็อปซึ่งเป็นจุดสนใจของเดลล์ถูกครอบงำโดยผลิตภัณฑ์ทดแทนเช่นคอมพิวเตอร์พกพาในช่วงปลายยุค 2000 รูปแบบการผลิตและการขายตรงของ Dell ไม่เหมาะสำหรับตลาดพีซีแบบพกพา ผู้บริโภคนิยมซื้อแล็ปท็อปในร้านค้าปลีกดังนั้นพวกเขาจึงสามารถมองและสัมผัสได้ถึงดีไซน์ ยิ่งไปกว่านั้นคู่แข่งเริ่มพยายามปรับโครงสร้างและปรับปรุงรูปแบบธุรกิจของตนอย่างมีนัยสำคัญ การลดลงของเดสก์ท็อปพีซีเป็นสาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้เดลล์สูญเสียการจัดอันดับในฐานะผู้ผลิตพีซีชั้นนำระดับโลก
คู่แข่งรายใหญ่ของ Dell เช่น Hewlett-Packard, Apple, Acer และ Lenovo ให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและการเรียนรู้ทั่วโลกในยุคแห่งความรู้ ความรู้ในฐานะแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันทำให้ MNE เหล่านี้มีส่วนแบ่งการตลาดเหนือ Dell พวกเขาสามารถทำได้ในขณะที่พวกเขาจ้างงานการผลิตจากภายนอกทั้งหมด อย่างไรก็ตาม Dell ยังคงถูก จำกัด โดยการตัดสินใจที่จะจ้างเฉพาะส่วนประกอบภายนอกและต้องการให้มีการควบคุมทั้งหมดในการประกอบขั้นสุดท้าย ตัวอย่างที่โดดเด่นของคู่แข่งที่ฟื้นคืนชีพคือ Apple ซึ่งแซงหน้าส่วนแบ่งการตลาดของ Dell ในปี 2549 ด้วยแคตตาล็อกนวัตกรรมเช่น iMac และ MacBook Pro
ความพยายามในการทำงานร่วมกันระหว่างคู่แข่งและการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศทำให้ Dell มีอันดับลดลง ตัวอย่างเช่นการเข้าซื้อกิจการแผนกพีซีของ IBM ของ Lenovo ในเดือนพฤษภาคม 2548 มีผลกระทบอย่างมากต่อผู้ผลิตพีซีทั่วโลกรวมถึง Dell Lenovo กลายเป็น บริษัท คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่ใหญ่เป็นอันดับสามของโลกในชั่วข้ามคืนโดยสามารถเข้าถึงตลาดต่างประเทศนอกเหนือจากประเทศจีน
กลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
กลยุทธ์และมาตรการที่ Dell ดำเนินการเพื่อจัดการกับการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดมีมากมาย ตัวอย่างเช่นลดการพึ่งพาการขายตรงโดยการขายผ่านช่องทางค้าปลีกและเปิดตัวแล็ปท็อปและเน็ตบุ๊ค
Bartlett and Beamish (2011) อธิบายถึงแนวทางเชิงกลยุทธ์สามประเภทที่ MNE สามารถใช้เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายปกป้องการครอบงำทั่วโลกท้าทายผู้นำระดับโลกและปกป้องกลุ่มคนในประเทศ
ในตลาดพีซีที่มีการแข่งขันสูง Dell ถูกบังคับให้ต้องพัฒนาขีดความสามารถใหม่ ๆ เช่นการขายผ่านช่องทางค้าปลีกและการจับตาดูผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่ง อย่างไรก็ตามการทำเช่นนี้ได้ทำลายความสามารถหลักของมัน แต่ Dell ควรปกป้องและเสริมสร้างความสามารถที่มีอยู่แทนที่จะพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ
Dell สามารถทำได้โดยทำตามขั้นตอนเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้า ตัวอย่างเช่นได้เปิดตัวบริการเจ้าหน้าที่อำนวยความสะดวกสำหรับลูกค้าในเดือนเมษายน 2013 ซึ่งให้บริการเฉพาะบุคคลและบริการระยะไกลสำหรับลูกค้า แทนที่จะหาวิธีปรับปรุงการขายผ่านช่องทางค้าปลีก Dell สามารถปรับปรุงรูปแบบการขายตรงโดยใช้โซเชียลมีเดีย
Dell มีชื่อเสียงในด้านรูปแบบการขายตรงที่สามารถปรับแต่งได้มากมาย การใช้ประโยชน์จากจุดแข็งนี้ทำให้สามารถเจาะลึกลงไปในช่องนี้ได้โดยให้ลูกค้ามีตัวเลือกที่ปรับแต่งได้มากขึ้นทางออนไลน์ ตัวอย่างเช่นการเข้าซื้อ Alienware ของ Dell ในปี 2549 ทำให้ บริษัท สามารถเจาะตลาดเกมพีซีที่ทำกำไรได้สูง แต่เฉพาะกลุ่ม PC Gaming Alliance รายงานว่าอุตสาหกรรมเกมพีซีมีรายรับสูงถึง 6.8 พันล้านดอลลาร์ในปี 2555
เดลล์สามารถมุ่งมั่นที่จะปกป้องสิ่งเฉพาะในประเทศและป้องกันความได้เปรียบในระดับโลกของคู่แข่ง ด้วยการตอบสนองความต้องการในพื้นที่ Dell สามารถปรับรูปแบบคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลให้เหมาะกับรสนิยมของผู้บริโภค
เพื่อชดเชยความได้เปรียบของคู่แข่ง Dell สามารถใช้กลยุทธ์การป้องกันเช่นการล็อบบี้เพื่อการเปลี่ยนแปลงและความช่วยเหลือ ในปี 2550 Dell ได้ชักชวนให้รัฐบาลอินเดียลดภาษีพีซี ในที่สุดก็สามารถเข้าสู่การควบรวมกิจการหรือร่วมทุนกับ MNE ระดับโลกอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น บริษัท เข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับ EMC ซึ่งเป็นคู่แข่งรายหนึ่งซึ่งนำไปสู่การขายผลิตภัณฑ์จัดเก็บข้อมูลระดับกลางและระดับเริ่มต้นมูลค่ามากกว่าพันล้านดอลลาร์
สรุป
การคาดการณ์สำหรับอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลนั้นไม่ชัดเจนและ IDC คาดว่ายอดขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลจะลดลงอย่างน้อยจนถึงปี 2017 การถือกำเนิดของผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เช่นสมาร์ทโฟนและแท็บเล็ตทำให้พีซีเป็นเงา
ผลกระทบต่อธุรกิจของ Dell นั้นยอดเยี่ยมมากและเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับ Dell ในการฟื้นฟูความได้เปรียบในการแข่งขัน Dell มีภารกิจที่ยิ่งใหญ่ในการติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีและกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นของคู่แข่ง
Dell ไม่สามารถได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนเนื่องจากการพึ่งพารูปแบบการขายตรงและกลยุทธ์ทางธุรกิจแบบดั้งเดิม เช่นเดียวกับคู่แข่งต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในการเรียนรู้และนวัตกรรม นอกจากนี้ยังควรพัฒนากลยุทธ์ระดับโลกเช่นการตอบสนองความต้องการของท้องถิ่นและการใช้กลยุทธ์ข้ามชาติอื่น ๆ
การเพิ่มขึ้นและลดลงของอุตสาหกรรมพีซีของเดลล์ได้ส่งข้อความสำคัญและเตือนตัวเองนั่นคือความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนซึ่งได้รับแรงจูงใจจากการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับอนาคตของ บริษัท
อ้างอิง
Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', หน้า 531-34, McGraw-Hill, Sydney
Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 การจัดการข้ามชาติ: ข้อความกรณีและการอ่านในการจัดการข้ามพรมแดน, Cengage Learning, เมลเบิร์น