การดำเนินธุรกิจและกลยุทธ์ของ Zara: ทำงานอย่างไรและทำไม

การวิเคราะห์การดำเนินธุรกิจของผู้ค้าปลีก Inditex

Inditex (Zara) เคยเป็นผู้ผลิตเสื้อผ้ารายใหญ่ที่สุดของโลก Inditex เริ่มต้นในปีพ. ศ. ในปี 2019 Inditex ผลิตเสื้อผ้ามากกว่า 840 ล้านชิ้นต่อปีผ่านร้านค้า 6,300 แห่งใน 85 ประเทศ แม้ว่าในปี 2020 เนื่องจากการแพร่ระบาดของ COVID-19 แต่ก็ปิดร้านไป 16% ในขณะที่เพิ่มสาขา 500 สาขาต่อปี

ในการสัมภาษณ์เมื่อปี 2014 โฆษกของ Inditex กล่าวถึงการขยายตัวที่น่าทึ่งของ Inditex และความกังวลเกี่ยวกับความยั่งยืน:

อันที่จริงความต้องการผลิตภัณฑ์และการออกแบบของ Inditex กำลังกระตุ้นการขยายตัวของ Inditex แต่อะไรคือแรงกระตุ้นความต้องการผลิตภัณฑ์ของ Inditex?

แม้ว่าจะไม่มีการดำเนินธุรกิจเพียงรายเดียวสำหรับความสำเร็จของ Inditex แต่สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับความต้องการที่เพิ่มขึ้นซึ่งทำให้เกิดการขยายตัวครั้งใหญ่ของ Inditex อยู่ที่การรวมกลุ่มตามแนวดิ่งและการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ไม่เป็นธรรม แต่อีกครั้ง Inditex ทำมากกว่าหนึ่งสิ่งที่แตกต่างออกไปซึ่งทำให้มันโดดเด่นในอุตสาหกรรมเสื้อผ้าค้าปลีก ในบทความนี้เราวิเคราะห์การดำเนินงานที่สำคัญต่อความสำเร็จของ Inditex ซึ่งรวมถึงการบูรณาการตามแนวตั้งการจัดการห่วงโซ่อุปทานความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบและการแข่งขันปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญกลยุทธ์และปรัชญา

ภารกิจ

“ ด้วยรูปแบบธุรกิจของ Zara มุ่งหวังที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาที่ยั่งยืนของสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เรามีปฏิสัมพันธ์” ที่น่าสนใจคือพันธกิจของ Zara (Inditex) ที่นี่ไม่ได้กล่าวถึงเสื้อผ้าไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม แต่จะแนะนำองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการของ Zara: รูปแบบธุรกิจสิ่งแวดล้อมและสังคมโดยรวม อดีตดึงดูดความสนใจของกลยุทธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของ Zara องค์ประกอบสองประการหลังเน้นย้ำถึงความดึงดูดใจของ Zara ในเรื่องความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม (ตามหลักฐานจากความคิดริเริ่มต่างๆในการออกแบบและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์) และสังคมที่ยั่งยืน

สังคมที่ยั่งยืน

จากความคิดที่เกิดขึ้นในสเปนตอนเหนือที่ค่อนข้างผันผวนบางที "สังคมที่ยั่งยืน" ที่รวมอยู่ในพันธกิจทำให้เกิดความปรารถนาที่จะมีความเงียบสงบการรวมกลุ่มและสวัสดิการทั่วไป แม้ว่าจะไม่สามารถพูดได้ว่า Zara ประสบความสำเร็จในการสร้างสวัสดิการทั่วไปในสังคมที่มากขึ้นหรือไม่ แต่ก็สามารถกล่าวได้อย่างชัดเจนว่ามันมีอิทธิพลต่อสังคมจำนวนมาก จากจีนสหรัฐอเมริกายุโรปไปบราซิล Zara เข้าถึงวัฒนธรรมที่แตกต่างกันอย่างมากมาย จากความสำเร็จของ Zara ในตลาดเหล่านี้และการรู้ว่าการทำธุรกรรมแต่ละครั้งเกิดขึ้นด้วยความสมัครใจจึงสามารถกล่าวได้ว่าอย่างน้อยที่สุด Zara ก็จัดหาผลิตภัณฑ์ในราคาที่หลายคนพบว่าตกลงกันได้ ไม่ว่าสิ่งนี้จะทำให้สวัสดิการทั่วไปเพิ่มขึ้นหรือไม่นั้นเป็นเรื่องยากที่จะพูด

เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ความมุ่งมั่นของ Zara ต่อความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมสามารถระบุได้อย่างง่ายดาย ตามเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ Zara ร้านค้า Zara ทั้งหมดได้จัดการลดการใช้ไฟฟ้าลงโดยเฉลี่ย 20% ในช่วงเวลาที่ผ่านมา ความพยายามในการรีไซเคิลเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งกระบวนการผลิตออร์แกนิกและเชื้อเพลิงไบโอดีเซลล้วนส่งผลต่อภาพลักษณ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมของ Zara คุณสามารถดูได้ในแผนภูมิที่ 1 ด้านล่างปรัชญาที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมของ Zara ระบุไว้ในการจัดการขยะ ในขณะที่จำนวนเสื้อผ้าที่ผลิตโดย Zara (สีฟ้า) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2008 ขยะอุตสาหกรรม (สีเขียว) ลดลงหรือคงอยู่ในระดับต่ำมาก

กล่าวโดยสรุปพันธกิจของ Zara สะท้อนให้เห็นถึงความรู้สึกของ บริษัท ต่างๆ และเน้นย้ำกลยุทธ์การลดต้นทุนเนื่องจากเกี่ยวข้องกับความยั่งยืน ถึงกระนั้นพันธกิจของ Zara ยังขาดแนวทางแบบองค์รวมซึ่งไม่รวมถึงการเชื่อมโยงที่สำคัญเพื่อช่วยให้ลูกค้าเข้าใจพันธกิจในบริบทของธุรกิจ รวมถึงองค์ประกอบเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีที่ Zara ในฐานะผู้ผลิตเสื้อผ้าและผู้ค้าปลีกมุ่งมั่นที่จะสร้างความยั่งยืนให้เป็นไปตามลำดับ

2 + 1 แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินงาน

ภารกิจของ Zara มีเพียงเล็กน้อยที่จะทำให้ผู้อ่านเข้าใจว่า Zara คืออะไรและอะไรที่ทำให้ Zara แตกต่างจากคนอื่น ๆ องค์ประกอบเหล่านี้อาจเรียกรวมกันว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมของ Zara องค์ประกอบหลักสองอย่างประกอบกันเป็นกลยุทธ์ที่โดดเด่นของ Zara

การรวมแนวตั้ง

ประการแรก Zara ถูกรวมเข้าด้วยกันในแนวตั้ง บริหารจัดการการออกแบบการผลิตการจัดส่งการจัดแสดงการส่งเสริมการขายการขายและข้อเสนอแนะด้วยตัวเองโดยอาศัยการจ้างจากภายนอกเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แนวทางการผสานรวมตามแนวตั้งนี้ช่วยให้ Zara สามารถควบคุมวิธีการทำงานได้อย่างมาก ในทางกลับกัน Zara ใช้ประโยชน์จากการควบคุมนี้ในการเก็บข้อมูลและการคาดการณ์ที่แม่นยำการปรับเปลี่ยนที่ราบรื่นและคุณภาพที่เชื่อถือได้ในผลิตภัณฑ์ การผสานรวมในแนวตั้งยังช่วยให้สามารถสื่อสารระหว่างขั้นตอนของวงจรผลิตภัณฑ์ Zara ได้อย่างลื่นไหลมากขึ้นเช่นการออกแบบการผลิตการขนส่งและอื่น ๆ ซึ่งถือเป็นข้อดีส่วนหนึ่งของการควบคุม Zara มีข้อได้เปรียบที่แตกต่างในความสามารถในการสร้างห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ

การแลกเปลี่ยนทางลอจิสติกส์

อย่างไรก็ตามกลยุทธ์แบบบูรณาการในแนวตั้งมีค่าใช้จ่าย คู่แข่งสามารถจองพื้นที่โรงงานล่วงหน้าในต่างประเทศได้ด้วยเงินน้อยลงและมีการรับรองการผลิตที่มากขึ้น Zara ผลิตผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ในยุโรปซึ่งมีราคาแพงกว่า

อย่างไรก็ตามยอดขายส่วนใหญ่ของ Zara อยู่ในยุโรป ตามเว็บไซต์ทางการของ Zara ยอดขายตามภูมิภาคทางภูมิศาสตร์แสดงให้เห็นว่ายุโรป 66% เอเชีย 20% และอเมริกามียอดขาย 14% การเอาท์ซอร์สไปยังเอเชียจำเป็นต้องมีต้นทุนการขนส่งที่แพงมากเพื่อกลับไปสู่ตลาดที่ใหญ่ที่สุด ดังนั้นด้วยการรักษาการผลิตไว้ที่บ้าน Zara จึงคำนวณต้นทุนนี้ ร้านค้าปลีกเสื้อผ้าอื่น ๆ อีกมากมายไม่สามารถทำซ้ำได้เพราะพวกเขาพึ่งพาแรงงานการผลิตราคาถูกจากเอเชียเป็นอย่างมาก

การควบคุมการออกแบบและการผลิตโดยให้กระบวนการผลิตอยู่ใกล้กับศูนย์การจัดการยังทำให้เสื้อผ้ามีคุณภาพสูงขึ้นและง่ายต่อการจัดการ ไม่เพียง แต่คนงานในยุโรปจะมีทักษะสูงเท่านั้น แต่อุปกรณ์ทุนของยุโรปยังมีความแม่นยำมากขึ้น การบรรจบกันของอุปกรณ์ทุนที่ดีกว่าและพนักงานที่เชี่ยวชาญมากขึ้นส่งผลให้เสื้อผ้ามีคุณภาพสูงขึ้น ยิ่งไปกว่านั้นการผสานรวมตามแนวตั้งและการระบุตำแหน่งการผลิตใกล้กับตลาดทำให้ Zara สามารถปรับเปลี่ยนการออกแบบและสร้างสิ่งใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วโดยนำเสนอกลยุทธ์ที่สำคัญอันดับสองของ Zara

วงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์

เนื่องจาก Zara ผลิตผลิตภัณฑ์ในยุโรปจึงสามารถเปลี่ยนแปลงการออกแบบได้อย่างรวดเร็วเพื่อรองรับความต้องการแบบไดนามิกสำหรับรูปแบบต่างๆ สิ่งนี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วปานสายฟ้าแลบของ Zara ซึ่งไม่มีใครเทียบได้ในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วทำให้ Zara มีสองสิ่ง ประการแรกมันช่วยให้ Zara ปรับตัวเข้ากับความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วโดยสอดคล้องกับความต้องการในรูปแบบที่มีความหมาย และประการที่สองจะกระตุ้นให้ลูกค้าซื้อในเวลาที่เหมาะสมเนื่องจากผลิตภัณฑ์หรือการออกแบบที่โดดเด่นในวันนี้อาจถูกแทนที่ด้วยสิ่งอื่นในวันพรุ่งนี้

คุณภาพของผลิตภัณฑ์

“ ใน Zara การซื้อทุกครั้งคือการซื้อด้วยแรงกระตุ้น…คุณซื้อเสื้อผ้าไม่ใช่เพราะคุณรัก แต่เพราะมีแนวโน้มว่าจะหมดไปในอีกไม่กี่วัน” (Suzy Hansen 2012) แม้ว่าคำพูดนี้จะเน้นย้ำถึงกลยุทธ์สินค้าคงคลังต่ำของ Zara (ที่จะพูดถึงต่อไป) และวงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วทันใจ แต่ก็อาจพลาดสิ่งที่ Zara สร้าง บางทีการซื้อแบบหุนหันพลันแล่นอาจเป็นเรื่องธรรมดาที่ร้าน Zara และบางที Zara ก็ปรารถนาที่จะสร้างสภาพแวดล้อมเช่นนี้ แต่ลูกค้ากลับมาซื้อผลิตภัณฑ์ Zara มากขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นคำกล่าวนี้อาจไม่สมจริงเนื่องจากความรู้สึกมักบ่งชี้ว่าลูกค้ามีความสุข หลายคนรายงานว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ Zara ค่อนข้างดีเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน แต่มีราคาแพงกว่ามากเช่น Armani, Gucci หรือ Prada และเมื่อเราสำรวจในช่วงต้นอาจมีหลักฐานที่บูรณาการในแนวตั้งเพื่อสนับสนุนการยืนยันดังกล่าว

กลยุทธ์สินค้าคงคลังต่ำ

การดำเนินการต่อในขณะที่การผสานรวมตามแนวตั้งและการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์เน้นสองแนวทางเชิงกลยุทธ์และไม่เหมือนใครของ Zara สำหรับแฟชั่นค้าปลีก แต่ก็ยังมีรูปแบบอื่น ๆ อีกมากมายที่กล่าวถึง บางทีอาจเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนสินค้าอย่างรวดเร็วและการหมุนเวียนซึ่งทำให้ลูกค้าคิดว่า“ ฉันต้องซื้อเดี๋ยวนี้!” เป็นสภาพแวดล้อมสินค้าคงคลังที่ต่ำเกินจริงของ Zara แนวคิดก็คือสินค้าคงเหลือต่ำสร้างความรู้สึกเร่งด่วนในหมู่ลูกค้า พวกเขาคิดว่า:“ ฉันซื้อชุดนี้ดีกว่าเพราะเหลือแค่สองชุด!” หรือเมื่อสินค้าหมดและลูกค้าต้องรอการจัดส่งใหม่พวกเขาคิดว่าพวกเขากำลังรอสิ่งที่ต้องการอย่างแท้จริง แม้ว่าจำนวนนี้จะเป็นอุบายทางจิตวิทยา แต่สินค้าคงเหลือที่ต่ำทำให้ Zara สามารถลดจำนวนเหตุการณ์ลดราคา (“ การขาย”) ได้

ขอบที่เพิ่มขึ้นและเหตุผลทางจิตวิทยา

ยอดขายที่น้อยลงส่งผลให้อัตรากำไรเพิ่มขึ้น คุณสามารถดูได้จากแผนภูมิที่ 3 ด้านบนจำนวนสินค้าส่วนลดของ Zara จะเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับร้านค้าปลีกอื่น ๆ หากสินค้าลดราคาเพื่อลบสินค้าคงคลังส่วนเกินลูกค้าอาจมองหาส่วนลดในอนาคตทำให้การซื้อล่าช้า ดังนั้น Zara จึงสามารถเพิ่มอัตรากำไรให้กับผลิตภัณฑ์ที่ขายได้ในขณะเดียวกันก็เพิ่มรายการเครื่องมือทางจิตวิทยา แต่เกมจิตวิทยาหลายระดับนี้ช่วยเพิ่มผลกำไรได้จริงหรือ? จากข้อมูลล่าสุดคำตอบคือใช่ Zara จำกัด สินค้าคงเหลือ แต่ไม่ จำกัด ผลกำไร ในแผนภูมิที่ 4 คุณจะเห็นรายได้รวมเป็นพันล้านดอลลาร์ระหว่างปี 2546 ถึง 2550 สำหรับผู้ค้าปลีกเสื้อผ้ารายใหญ่ 4 ราย ในแผนภูมิที่ 5 คุณจะเห็นผลกำไรในช่วงเวลาเดียวกันของ Zara และ Gap ซึ่งเป็นคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด

Gap ยังคงขายเสื้อผ้ามากกว่า Zara หลายเท่า แต่ในการเปรียบเทียบความสามารถในการทำกำไรดูเหมือนว่า Zara จะเป็นผู้ชนะที่เด็ดขาด

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

การผสานรวมในแนวตั้งดูเหมือนจะเป็นพื้นฐานสำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จของ Zara เพราะมันช่วยให้เกิดการแบ่งชั้นรอบนอกของ Zara ได้มากมาย ตัวอย่างเช่นรอบการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการรวมตามแนวตั้ง หากไม่มีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดระหว่างหน่วยห่วงโซ่อุปทานวงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วจะเป็นไปไม่ได้ ด้วยเหตุนี้รอบการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วจึงทำให้เกิดการแบ่งชั้นอื่น ๆ

ซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์และขั้นตอนการออกแบบ

Zara ใช้ซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ในการวิเคราะห์แนวโน้มแฟชั่นจากร้านค้าหลายร้อยแห่งทั่วโลก ซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์นี้นอกเหนือจากหน่วยงานมืออาชีพที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษเพื่อทำสิ่งเดียวกันนี้ใช้ประโยชน์จากวงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วของ Zara โดยการลงรายการสินค้าแบบเรียลไทม์ว่ากำลังซื้อผลิตภัณฑ์ใดในปริมาณเท่าใดและที่ไหน สิ่งนี้ทำให้ Zara ตระหนักถึงเทรนด์แฟชั่นใหม่ล่าสุด น่าสนใจเช่นกันเพราะ Zara เก็บตัวอย่างการออกแบบในร้านค้ามากกว่าใคร ๆ บ่อยครั้งที่รู้ว่าการออกแบบใดที่จะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าและแบบไหนที่จะต้องตายต่อหน้าคู่แข่ง ด้วยวิธีนี้ Zara จึงสร้างความแตกต่างให้กับตัวเองโดยการย้อนกลับขั้นตอนปกติจากการออกแบบการผลิตการขนส่งและจากนั้นไปยังลูกค้า ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรกแทน

การทำงานร่วมกันระหว่างกลยุทธ์

ความคิดที่ว่า Zara จะสามารถสุ่มตัวอย่างผลิตภัณฑ์ก่อนที่จะตกลงกับพวกเขายังเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์สินค้าคงคลังต่ำของ Zara การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วทำให้ Zara สามารถทดลองใช้การออกแบบที่แตกต่างกันได้ อย่างไรก็ตามสินค้าคงเหลือต่ำทำให้ Zara สามารถกำจัดของเสียที่ขาดไปนี้ได้ หากผู้ค้าปลีกรายอื่นพยายามใช้แนวทางของ Zara โดยไม่ 1) การบูรณาการในแนวตั้งและนำการผลิตเข้าใกล้ตลาดมากขึ้นและ 2) การลดสินค้าคงเหลือพวกเขามีแนวโน้มที่จะสูญเสียความสามารถในการทำกำไรเนื่องจากต้นทุนการผลิตและการขนส่งเพิ่มขึ้นและสินค้าคงเหลือส่วนเกินจะลดอัตรากำไร เพื่อให้ขอบเขตของจำนวนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ Zara H&M และ Gap แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ 2,000-4,000 รายการต่อปีเทียบกับการออกแบบใหม่ ๆ ประมาณ 11,000 ชิ้นที่ Zara แนะนำต่อปี นอกจากนี้การถือครองสินค้าคงคลังโดยเฉลี่ยที่ Zara คือ 6 วันเทียบกับ 52 วันที่ H&M และ 94 วันที่ Cortefiel

การทำงานร่วมกันระหว่างการแบ่งชั้นของแต่ละบุคคลของ Zara ทำให้คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก คู่แข่งที่ก่อตั้งเช่น Gap และ Gucci จะต้องคิดค้นตัวเองใหม่ทั้งหมดเพื่อเลียนแบบ Zara ให้สำเร็จ ดูเหมือนว่าจะมีเพียงผู้มาใหม่เท่านั้นที่สามารถเลียนแบบกลยุทธ์ของ Zara ได้ ถึงกระนั้นขนาดของ Zara ยังช่วยไม่ให้สตาร์ตอัพเหล่านี้หลายรายแข่งขันกันและอื่น ๆ อีกมากมายไม่ให้ขยายเข้าไปในดินแดนของ Zara

กลยุทธ์สถานที่

สอดคล้องกับมนต์ตราแฟชั่นราคาประหยัดของ Zara กลยุทธ์ด้านสถานที่ตั้งของ Zara ไม่ได้ขาดความยิ่งใหญ่ “ กลยุทธ์การค้าปลีกสำหรับแบรนด์หรูคือพยายามหลีกเลี่ยงสิ่งที่ชอบของ Zara กลยุทธ์ของ Zara คือการเข้าใกล้พวกเขาให้มากที่สุด” (Suzy Hansen 2012) เพื่อให้ Zara ประสบความสำเร็จในการแข่งขันกับแบรนด์หรูอันดับแรกจะต้องระบุกับลูกค้าว่าเป็นแบรนด์หรู กลยุทธ์ด้านสถานที่ตั้งของ Zara อาจได้รับการยกย่องจากความสำเร็จในเรื่องนี้ กลยุทธ์ของ Zara คือการฉายภาพแฟชั่นชั้นสูงจากสถานที่ค้าปลีกทั้งหมดและทำเช่นนั้นติดกับคู่แข่งแบรนด์หรู ตัวอย่างเช่นในอิสตันบูลซารา“ สามารถพบได้ 1 ถนนจาก Cartier, Hermes และ Chanel” ซึ่งเป็นแบรนด์ที่มีราคาแพงมากสามแบรนด์ (Suzy Hansen 2012) ซาร่าชอบที่จะแยกแยะตัวเองเช่นกันโดยการสร้างร้านค้าในสถานที่ที่ไม่เหมือนใครเช่น San Antonio el Real, 18คอนแวนต์ศตวรรษที่^thใน Salamanaca; โรงภาพยนตร์ประวัติศาสตร์ในเอลเชสเปน และ 666 Fifth Avenue ในนิวยอร์ก หลังมีรายงานว่ามีราคา 324 ล้านดอลลาร์ซึ่งเป็นอสังหาริมทรัพย์ที่แพงที่สุดที่เคยขายในแมนฮัตตัน (Suzy Hansen 2012)

ในขณะที่กลยุทธ์ด้านสถานที่ตั้ง Zara ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการฉายภาพที่ต้องการ แต่ Zara ไม่ได้โฆษณา การโฆษณาของ Zara จำกัด อยู่ที่แคตตาล็อกและโลโก้บนกระเป๋าของร้านค้าปลีกที่ใช้ในการซื้อสินค้า แม้ว่าสิ่งนี้อาจไม่มีความเกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจมากนัก แต่การวิเคราะห์การโฆษณาของ Zara ทำให้เกิดความเข้าใจในปรัชญาโดยรวมและแนวทางเชิงกลยุทธ์ของ Zara โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่ Zara ใช้ประโยชน์จากเครื่องมือทางจิตวิทยาที่ซับซ้อนมากในการเพิ่มผลกำไร

บางทีการไม่มีโฆษณาของ Zara สะท้อนให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะละทิ้งความมัธยัสถ์และสร้างกลิ่นอายของคุณภาพความหรูหราและระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Zara สามารถต่อต้านจิตวิทยาของมนุษย์ตามธรรมชาติที่ระบุค่าใช้จ่ายมากขึ้นด้วยคุณภาพและศักดิ์ศรีที่มากขึ้น สินค้าของพวกเขามีราคาถูกกว่าคู่แข่งที่หรูหรา แต่พวกเขาต้องการให้ลูกค้ารู้สึกว่าพวกเขาได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียงและหรูหราทุกระดับ สุดท้ายนี้เท่าที่ Zara มีความยิ่งใหญ่ในการลงทุนด้านอสังหาริมทรัพย์ แต่ก็มีการคัดเลือกอย่างเท่าเทียมกัน Zara พิจารณาเฉพาะตลาดที่สัญญาว่าจะมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่ง ข้อพิจารณาก่อนเข้าสู่ตลาด ได้แก่ ภาษีท้องถิ่นสภาพการเมืองภาษีศุลกากรคู่แข่งในท้องถิ่นอุปสงค์สถานที่ตั้งกฎระเบียบและห่วงโซ่อุปทาน

การแลกเปลี่ยน

Zara เป็นผู้นำและไหล่เหนือคู่แข่งหลายรายและเข้าหาแฟชั่นค้าปลีกในรูปแบบที่ไม่เหมือนใคร อย่างไรก็ตามกลยุทธ์บางอย่างมีข้อบกพร่อง ตัวอย่างเช่นสินค้าคงเหลือต่ำไม่สามารถรองรับความต้องการสินค้าสูงได้ ในขณะที่ Zara ตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็วด้วยการเพิ่มการผลิต แต่ก็ไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่สูงได้ในช่วงเวลาสั้น ๆ บางครั้งความต้องการสินค้าแฟชั่นต่างๆก็ลดลงอย่างรวดเร็ว ที่ Zara อุปสงค์แบบพาราโบลาดังกล่าวมักจะทำให้กำไรหายไป

การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์สูงยังมีความเสี่ยง แม้ว่าการนำเสนอผลิตภัณฑ์หลายรายการจะมีประโยชน์ในการกำหนดเทรนด์และปรับการออกแบบให้สอดคล้องกับความต้องการ แต่บางครั้งผลิตภัณฑ์ก็สามารถปรับสมดุลซึ่งกันและกันได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่อาจจำกัดความสำเร็จของผลิตภัณฑ์อื่นที่น่าจะทำได้ดี

วิธีลดความเสี่ยง

สำหรับ Zara กลยุทธ์ของพวกเขาประสบความสำเร็จมากทีเดียว อย่างไรก็ตามเพื่อลดความเสี่ยงที่ระบุไว้ข้างต้น Zara อาจพิจารณาเทคโนโลยีใหม่เพื่อคาดการณ์ความต้องการพาราโบลา ตัวอย่างเช่นอัลกอริทึมที่รวมอัตราการขายของผลิตภัณฑ์ต่างๆเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในช่วงฤดูกาลเดียวกันอาจทำให้เกิดข้อแม้ทำให้ Zara สามารถปรับการผลิตได้ก่อนที่จะถึงความต้องการสูงสุด ในรูปแบบเชิงรุกเทคโนโลยีซึ่งพร้อมใช้งานแล้วที่ Zara สามารถขยายได้เพื่อเชื่อมต่อจุดข้อมูลเบื้องต้นและเสนอการคาดการณ์

นอกจากนี้วิธีการผสมผสานในแนวตั้งของ Zara ยังช่วยให้การผลิตการออกแบบและซัพพลายเชนใกล้เคียงกับตลาดมากขึ้น อย่างไรก็ตามเมื่อ Zara เติบโตขึ้นในระดับสากลความต้องการศูนย์กระจายสินค้าที่ซับซ้อนมากขึ้นก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก พวกเขาจะต้องชั่งน้ำหนักผลประโยชน์ของการขยายตลาดโดยที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจะสูญเสียข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์บางประการที่ทำให้พวกเขาสามารถทำเช่นนั้นได้ เนื่องจาก Zara มีศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียวในสเปนจึงต้องมีศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มขึ้นทั่วโลกในเวลาอันสั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขายังคงขยายสาขาในอัตรา 500 สาขาต่อปี

สรุป

Amancio Ortega Gaona ผู้ก่อตั้ง Zara เป็นที่รู้จักจากบุคลิกสันโดษและไม่ชอบสื่อต่างๆ เขาภาคภูมิใจในสิ่งที่เขาทำและ บริษัท ที่เขาได้รับการปลูกฝัง และในความสำเร็จของ Zara Gaona ได้กลายเป็นคนรวยอันดับสามของโลก แต่ Gaona เป็นคนถ่อมตัว ในบางแง่ลักษณะของ Gaona สะท้อนให้เห็นในแนวทางของ Zara มันทำในสิ่งที่แตกต่างและประสบความสำเร็จอย่างมากเพราะมัน แต่ Zara ไม่ได้ทำปฏิกิริยาในลักษณะเดียวกับร้านค้าปลีกรายอื่น พิจารณากลยุทธ์อย่างรอบคอบและมีแนวทางระยะยาว

แน่นอนว่า Zara นำเสนอการวิเคราะห์กรณีที่สวยงามเกี่ยวกับกลยุทธ์และการดำเนินธุรกิจที่น่าสนใจและวิธีการหลังมีความสำคัญต่อความสำเร็จในวงกว้าง

อ้างอิง

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca 2547. “ การบรรลุธรรมอย่างรวดเร็ว”. Harvard Business Review , 82 (11)

ฟรีดแมนโทมัส (2549). โลกเป็นแบน นิวยอร์ก: Farrar, Straus และ Giroux น. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 มิถุนายน 2555

แฮนเซน, ซูซี่ "วิธีที่ Zara ก้าวเข้าสู่ร้านค้าปลีกแฟชั่นที่ใหญ่ที่สุดในโลก" The New York Times The New York Times, 10 พ.ย. 2555 เว็บ. 07 พฤษภาคม 2557.

Inditex Group, Wikipedia

The Reign of Spain, The Guardian , 28 ตุลาคม 2546

“ Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up”, หน้า 15 และ 24 Greenpeace.org, 20 พฤศจิกายน 2555

Zara: เป็นผู้นำใน Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 เมษายน 2549

Zara เรื่องราวความสำเร็จของสเปน CNN 15 มิถุนายน 2544

"Zara นำรูปแบบใหม่มาสู่ร้านค้าอย่างรวดเร็วอย่างบ้าคลั่งพวกเขาทำได้อย่างไร" นิตยสาร Slate Np, nd เว็บ. 07 พฤษภาคม 2557.