ลด mura เพื่อยกระดับการผลิต

Mura, Muda และ Muri = เสีย

มูระเป็นขยะ 1 ใน 3 ประเภทที่ระบุไว้ในระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) ส่วนอีก 2 ประเภทคือ Muda และ Muri Mura คือความสูญเปล่าของความไม่สม่ำเสมอหรือความไม่สอดคล้องกัน

Muda คือการกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่าใด ๆ และ Muri คือขยะจากภาระหนักเกินไป

ในขณะที่ TPS กล่าวว่าเป้าหมายคือการกำจัดของเสียและเพิ่มผลกำไรผู้ประกอบการด้านการผลิตแบบลีนที่นี่ทางตะวันตกมักกล่าวถึงของเสียว่าเป็น Muda และลืมขยะหลักอีกสองส่วนคือ Mura และ Muri อย่างไรก็ตามทั้งสองส่วนนี้เป็นสาเหตุหลักของ Muda ในระบบของเราดังนั้นสาเหตุเหล่านี้จึงเป็นสิ่งที่เราควรแก้ไข

ระดับการผลิต Mura

Un-Level Production Mura

LeanMan

Mura ทำให้เกิด Muda และ Muri ได้อย่างไร?

Mura ขับเคลื่อนขยะในรูปแบบอื่น ๆ โดยทำให้เกิดความต้องการที่ไม่สม่ำเสมอตลอดกระบวนการของเรา มักจะพบเห็นได้ใน บริษัท ที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายซึ่งทุกคนทำงานกันอย่างบ้าคลั่งในช่วงสิ้นเดือนเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้จำนวนตามที่กำหนดไว้ แต่รอประมาณต้นเดือนเนื่องจากส่วนประกอบย่อยและวัสดุสิ้นเปลืองหมดลงในช่วงปลายเดือน ความไม่สม่ำเสมอนี้ก่อให้เกิด Muri (ภาระมากเกินไป) และ Muda (กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า)

ตัวอย่างของการเร่งรีบรายเดือนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในหลาย ๆ บริษัท เช่นเดียวกับทีมขายที่ออกไปข้างนอกและพยายามกระตุ้นยอดขายด้วยการเสนอโปรโมชั่นที่ทำให้มีความต้องการสูงสุด ความต้องการสูงสุดนี้มากกว่าความต้องการที่คงที่ทำให้เกิดภาระมากเกินไปในผู้ปฏิบัติงาน (Muri) และซัพพลายเออร์ที่ต้องจัดหาวัสดุเพิ่มเติมโดยแจ้งให้ทราบสั้น ๆ เราจบลงด้วยของเสียทั้งเจ็ด (muda) ที่มีกระบวนการรอซัพพลายเออร์ข้อบกพร่องที่เกิดจากผู้ปฏิบัติงานที่ทำงานมากเกินไปเครื่องจักรที่ทำงานหนักเกินไปจนพังและอื่น ๆ

หากความต้องการในกระบวนการนั้นคงที่และสามารถคาดเดาได้สิ่งต่างๆจะง่ายต่อการควบคุมและจัดการ

การลดการผลิตระดับ Mura

เราจะลด Mura (ความไม่สม่ำเสมอ) และการผลิตระดับนี้ได้อย่างไร? บริษัท ส่วนใหญ่มีความต้องการที่สามารถคาดเดาได้อย่างสมเหตุสมผลเมื่อเข้าครอบครองในช่วงเวลาหนึ่งแม้จะอนุญาตให้ บริษัท เหล่านั้นมีความผันผวนตามฤดูกาลก็ตาม เราจำเป็นต้องทำให้ความต้องการนี้ราบรื่นในกระบวนการของเราเพื่อพยายามลดความผันผวนที่พวกเขาเห็น

ตัวอย่างเช่นหากความต้องการของคุณคือ 200 ในวันจันทร์ 100 ในวันอังคารเพียง 50 ในวันพุธและวันพฤหัสบดีและ 100 อีกครั้งในวันศุกร์ความต้องการเฉลี่ยของคุณคือ 100 นี่คืออัตราที่คุณต้องการผลิต คุณไม่ต้องการให้ทุกคนทำงานอย่างบ้าคลั่งในวันจันทร์และพักผ่อนในช่วงกลางสัปดาห์

เราต้องดูสิ่งที่เรียกว่า Takt time ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ต้องผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่แต่ละชิ้น เราไม่จำเป็นต้องเร่งรีบในการผลิตชิ้นส่วนให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้เพียงแค่ผลิตในอัตราที่ลูกค้าต้องการ แต่เร็วกว่านั้นก็แค่ทำให้ระบบเครียดโดยไม่จำเป็น

ดังนั้นในตัวอย่างข้างต้นเริ่มต้นด้วยสต็อกสำเร็จรูป 100 หน่วยเราสามารถปรับระดับการผลิตและผลิตได้ที่ 100 หน่วยต่อวันทุกคนรู้ดีว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นและต้องการความราบรื่นและผ่อนคลายในแต่ละวันไม่ต้องตื่นตระหนกในวันเดียว

แม้ว่า บริษัท จะรู้สึกว่ามีความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปมากเกินไป แต่ก็มักจะมีองค์ประกอบพื้นฐานของความต้องการที่สามารถคาดเดาได้และสามารถปรับให้เรียบเพื่อให้มีการผลิตในระดับที่เหมาะสมแนวคิดทางเลือกอื่นที่ใช้เพื่อจัดการกับความต้องการที่ไม่สามารถคาดเดาได้อย่างแท้จริง แต่จากประสบการณ์ของฉันสิ่งนี้ค่อนข้างหายาก

หากคุณมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่งคุณต้องพยายามผลิตส่วนผสมเหล่านี้ในแต่ละวันแทนที่จะพยายามผลิตแต่ละผลิตภัณฑ์ในชุดต่อเนื่องด้วยวิธีนี้จะมีสินค้าอยู่ในสต็อกและมีจำหน่ายในแต่ละวัน หากคุณไปที่สายการผลิตของโตโยต้าคุณจะเห็นว่ารถยนต์ทุกคันที่ต่อเนื่องกันนั้นแตกต่างกันออกไป สิ่งเดียวที่เหมือนกันในปัจจุบันคือสีของสีเนื่องจากข้อ จำกัด ของขั้นตอนการทาสีอย่างไรก็ตามแม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงด้วยการปรับปรุงใหม่ในเทคโนโลยีในขณะนี้ก็ให้การเปลี่ยนแปลงสั้น ๆ อย่างแท้จริงสำหรับกระบวนการทาสี

ดังนั้นหากคุณมีผลิตภัณฑ์ 3 รายการในแต่ละสัปดาห์ผลิตภัณฑ์ A 300 ชิ้น 150 ผลิตภัณฑ์ B และผลิตภัณฑ์ C 50 รายการแทนที่จะเรียกใช้ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นเป็นชุดต่อเนื่องในแต่ละวันคุณอาจใช้ผลิตภัณฑ์ A 30 ชิ้น 30 ชิ้น B 10 ผลิตภัณฑ์ C 10 ชิ้น จากนั้นอีก 30 ของ A. หรือถ้าคุณสามารถลดเวลาในการเปลี่ยนแปลงได้มากพอให้ใช้รูปแบบ 6A, 3B, 1C ซ้ำ ๆ กันตลอดทั้งวัน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้คุณจะต้องจัดการกับปัญหาภายในเช่นเวลาในการเปลี่ยนแปลงที่มากเกินไปโดยใช้แนวคิดเช่น Single Minute Exchange of Die (SMED) จัดการกับความไม่น่าเชื่อถือของเครื่องจักรโดยใช้ Total Productive Maintenance (TPM) เป็นต้น

ชุดที่เล็กลงเพื่อลด Mura และสร้างระดับการผลิต

ระดับการผลิต

LeanMan

การผลิตแบบทันเวลา: การผลิตระดับ JIT

Just in Time คือปรัชญาในการผลิตสิ่งที่ลูกค้าต้องการเมื่อต้องการโดยที่สินค้าไม่ล่าช้าหรือค้างในสต๊อกนี่คือสิ่งที่เราพยายามบรรลุด้วยการกำจัด Mura ออกไป การกำจัด Mura แสดงให้เห็นว่าเราทำให้ความต้องการนี้ราบรื่นในช่วงเวลาสั้น ๆ เพื่อขจัดจุดสูงสุดและความต้องการของลูกค้า ดังนั้นเราจึงทำงานในพื้นที่การผลิตไม่ใช่กับชุดคำสั่งซื้อจากลูกค้า แต่มีกำหนดการสั่งซื้อในขั้นตอนสุดท้ายเพื่อดึงการผลิตผ่านกระบวนการในอัตราที่คงที่โดยใช้ระบบ Kanban เพื่อควบคุมและกระตุ้นการไหล

การปรับให้เรียบในการผลิตหรือ Heijunka นี้ทำได้โดยใช้เครื่องมือเช่นกล่อง Heijunka ซึ่งเป็นเครื่องมือในการวางแผนเพื่อจัดสรรงานไปยังพื้นที่การผลิตหลัก มันทำงานในลักษณะที่ง่ายมากผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์สร้างแถวและคอลัมน์คือช่วงเวลา (เช่นถังเวลา 1 ชั่วโมง) การ์ดคัมบังจะถูกวางลงในเซลล์ของกล่องเพื่อกำหนดว่าคำสั่งซื้อใดที่สร้างขึ้น ถังเวลาสายการผลิตรับการ์ดตามลำดับในแต่ละช่วงเวลาเพื่อดึงการผลิตผ่านโรงงานในอัตราที่ต้องการเพื่อปรับระดับการผลิตและทำให้การไหลคงที่ตลอดกระบวนการ

การไหลชิ้นเดียว

Single Piece Flow ช่วยลด Mura

ระดับการผลิตด้วย One Piece Flow

LeanMan

เมื่อการใช้งานแบบ Lean ล้มเหลวเนื่องจาก Mura ไม่ได้จัดการกับ

จากประสบการณ์ของฉันสาเหตุของความล้มเหลวของโครงการแบบลีนไม่ได้เกิดจากการขาดการสนับสนุนด้านการจัดการอย่างที่คนส่วนใหญ่รายงานหลังจากทั้งหมดนี้เป็นข้ออ้างที่ดีที่อาจมีความหมายเกือบทุกอย่าง แต่ก็ไม่ใช่การจัดการกับ Mura ที่สูญเปล่า

เราไม่ได้พิจารณาถึงผลกระทบของกระบวนการขายการสั่งซื้อการวางแผนและการจัดการตามวัตถุประสงค์ในการผลิตของเราสิ่งนี้ทำให้เกิดความต้องการที่แตกต่างกันมากโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้า ความต้องการที่ผันผวนเหล่านี้ทำให้เกิดภาระ (Muri) ในกระบวนการและคนของเรามากเกินไปและเริ่มนำ muda กลับเข้าสู่ระบบเราไม่มีการผลิตในระดับอีกต่อไปเราเริ่มสร้างชุดงานที่ใหญ่ขึ้นเพื่อรับมือกับความต้องการผู้ปฏิบัติงานเริ่มทำผิดพลาดสร้างข้อบกพร่อง การบำรุงรักษาและการดูแลทำความสะอาดพลาดไปและกระบวนการต่างๆไม่น่าเชื่อถือคำสั่งเร่งด่วนจะถูกส่งไปรบกวนการไหลและอื่น ๆ

การเปลี่ยนแปลงที่เราทำเมื่อจัดการกับ Muda ในระบบของเรานั้นดำเนินไปอย่างช้าๆ แต่ก็ถูกยกเลิกอย่างแน่นอนเนื่องจากผู้คนเครียดและเพิกเฉยต่อสิ่งที่เราวางไว้เพื่อสร้างตัวเลขกำไรที่เราได้ทำไว้จะหายไปและ "แบบลีน" จะถูกทิ้งไป แฟชั่นที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ที่ปรึกษาตำหนิการขาดการสนับสนุนด้านการจัดการ

เพื่อให้การดำเนินการแบบลีนประสบความสำเร็จเราต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าขยะทั้งสามประเภทได้รับการจัดการร่วมกันมิฉะนั้นความล้มเหลวนี้จะบ่อนทำลายสิ่งที่คุณประสบความสำเร็จในด้านอื่น ๆ ในที่สุด

Mura ก่อให้เกิดการผลิตที่ไม่มีระดับ

มูร่าลิงค์

ต่อไปนี้เป็นลิงก์ที่มีประโยชน์สำหรับการสนับสนุนทางธุรกิจและทรัพยากรการผลิตแบบลีน

www.ifm.eng.cam.ac.uk/ สถาบันการผลิต

www.thecqi.org/ Chartered Quality Institute

asq.org/ American Society of Quality

www.nam.org/ สมาคมผู้ผลิตแห่งชาติอเมริกัน

www.bis.gov.uk/ แผนกนวัตกรรมและทักษะทางธุรกิจของสหราชอาณาจักร

trade.gov/ International Trade Administration USA

www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/home UK Business Link

www.business.gov/ US Business Link

www.smmt.co.uk Society of Motor Manufacturers and Traders

www.aiag.org/scriptcontent/index.cfm กลุ่มปฏิบัติการอุตสาหกรรมยานยนต์

ลิงก์เหล่านี้จะช่วยให้คุณสามารถค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำ Just in Time (JIT) และ Heijunka ไปใช้และนำ Muda, Mura และ Muri ออกเพื่อช่วยปรับปรุงธุรกิจของคุณโดยใช้การผลิตแบบลีน