การประยุกต์ใช้อำนาจในองค์กร

พีระมิดของ Khafre

อะมีบาเหม็นหืนผ่าน Flickr (CC BY-SA 2.0)

ในการค้นคว้าความขัดแย้งในสถานที่ทำงานฉันได้ค้นพบองค์กรที่ทั้งสองกลายเป็นผู้นำตลาดและสามารถลดระดับของความขัดแย้งที่ทำลายล้างได้เนื่องจากกลยุทธ์ที่องค์กรใช้เพื่อจัดการกับการใช้อำนาจเชิงระบบโดยฝ่ายบริหาร สิ่งนี้มีความหมายเพียงเล็กน้อยเนื่องจากวรรณกรรมเกี่ยวกับการแก้ปัญหาความขัดแย้งท่วมท้นถือว่าอำนาจเป็นประเด็นเฉพาะบุคคลที่แยกจากกัน สิ่งที่เกิดขึ้นจากการวิจัยเพิ่มเติมคือผลการวิจัยของฉันเกี่ยวกับอำนาจสอดคล้องกับสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นการวิจัยภาคสนามจริงทั้งหมดเกี่ยวกับอำนาจในองค์กร ด้วยเหตุผลบางประการมุมมองของวรรณกรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งทางวิชาการเกี่ยวกับอำนาจดูเหมือนจะไม่มีงานวิจัยภาคสนามที่สนับสนุนเรื่องนี้

บทความนี้สำรวจสถานการณ์นี้ มันสร้างจากการทบทวนวรรณกรรมและการวิจัยเชิงคุณภาพเกี่ยวกับความขัดแย้งในสถานที่ทำงานที่ฉันทำ (ดู Harris, 2011) บทความนี้แบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกจะดูหัวข้อว่าอำนาจคืออะไรและวิเคราะห์แนวทางการใช้อำนาจโดยนักทฤษฎีความขัดแย้งในเชิงวิพากษ์เพื่อสร้างมุมมองทางทฤษฎีที่กลยุทธ์ที่องค์กรใช้โดยมีอำนาจในการจัดการนั้นสมเหตุสมผล หัวข้อของอำนาจถูกกล่าวถึงจากมุมมองของ Foucault ส่วนที่สองเกี่ยวข้องกับองค์กรในนิวซีแลนด์และกลยุทธ์ที่ใช้เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริหารจะนำอำนาจไปใช้อย่างเป็นประโยชน์

ส่วนที่หนึ่ง: พลังในที่ทำงาน

ตาม Foucault (1980) ทุกคนมีอำนาจมันมีอยู่ในทุกความสัมพันธ์ ไม่มีสิ่งใดที่เป็นลบเกี่ยวกับอำนาจโดยเนื้อแท้ (Foucault, 1994) มีความเป็นกลางและวิธีที่ใช้เป็นตัวกำหนดว่ามีผลในเชิงบวกหรือเชิงลบ มันไหลขึ้นลงและด้านข้างและเหมือนน้ำที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา มีอยู่ทั่วไปทุกหนทุกแห่งและเป็นส่วนหนึ่งของปฏิสัมพันธ์ทางสังคมทั้งหมดดังที่ Clegg, Courpasson และ Phillips (2006, p.400) อธิบายว่า:

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากไม่มีอำนาจเพราะความสัมพันธ์ทางสังคมทั้งหมดเป็นความสัมพันธ์ของเฉดสีต่างๆของการครอบงำการล่อลวงการยักย้ายการบีบบังคับอำนาจและอื่น ๆ

Foucault เห็นได้ชัดว่าพลังทางความคิดไม่สามารถแยกเป็นรายบุคคลได้เนื่องจากเขาอ้างว่าพลังนั้นมีอยู่ภายนอกตัวบุคคล:

อำนาจมีหลักการไม่มากนักในตัวบุคคลเช่นเดียวกับการกระจายตัวของร่างกายพื้นผิวแสงการจ้องมองร่วมกัน ในการจัดเตรียมที่กลไกภายในก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่บุคคลถูกติดตาม” (Foucault 1979, p.202)

Pickett (2005) อธิบายว่าสำหรับ Foucault (และสำหรับ Nietzsche) ปัจเจกบุคคลคือการสร้างและการแสดงออกของอำนาจ นักปรัชญาทั้งสองเป็นนักต่อต้านธรรมชาติซึ่งปฏิเสธว่ามีบางสิ่งที่เป็นธรรมชาติอยู่ที่ก้นบึ้งของตัวเรา “ เราต้องมองว่าเรื่องนี้เป็นเพียงผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ของกองกำลังความสัมพันธ์และการปฏิบัติที่ประกอบขึ้นเป็นเขา” (Pickett, 2005, p.11) หากไม่มีสิ่งใดที่เป็นแก่นแท้ของตัวเราและปัจเจกบุคคลคือการสร้างอำนาจและสร้างขึ้นทางสังคมการระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งเป็นรายบุคคลก็ไม่สมเหตุสมผลในทางทฤษฎีเนื่องจากไม่มีตัวแทนอิสระที่มีอยู่

นักทฤษฎีการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่สันนิษฐานว่าอำนาจเป็นปัญหาเฉพาะบุคคลที่แยกจากกันภายในความขัดแย้งได้ดำรงตำแหน่งที่ขัดแย้งอย่างมากกับ Foucault แทนที่จะอ้างว่าอำนาจมีอยู่ภายนอกบุคคลในขณะที่ปัจเจกบุคคลไม่มีตัวตนโดยอิสระพวกเขายึดตำแหน่งที่อำนาจไม่มีอยู่นอกตัวบุคคล ตำแหน่งนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าบุคคลมีอยู่แยกจากกัน

มีปัญหาหลายประการเกี่ยวกับตำแหน่งของพวกเขา ประการแรกคือสมมติฐานที่ว่าบุคคลมีอยู่แยกกัน สมมติฐานนี้เป็นที่ถกเถียงกันเนื่องจากขัดแย้งกับสิ่งที่วิทยาศาสตร์ค้นพบ ดังที่ Walia (2013) อธิบายไว้ว่าถ้าใครมองผ่านกล้องจุลทรรศน์ที่อะตอม“ อะตอมไม่มีโครงสร้างทางกายภาพแสดงว่าเราไม่มีโครงสร้างทางกายภาพ อะตอมสร้างจากพลังงานที่มองไม่เห็นไม่ใช่สสารที่จับต้องได้” Walia (2013) อ้างถึง Einstein ที่สร้างประเด็นเดียวกัน:“ เกี่ยวกับเรื่องนี้เราผิดทั้งหมด สิ่งที่เราเรียกว่าสสารคือพลังงานซึ่งการสั่นสะเทือนได้ลดลงจนรับรู้ได้ทางประสาทสัมผัส ไม่เป็นไร” สิ่งที่ไอน์สไตน์ชี้ให้เห็นไม่ใช่ว่าเราไม่มีอยู่จริง แต่เป็นสิ่งที่เรามีอยู่ในรูปแบบที่แตกต่างไปจากที่พวกเราส่วนใหญ่คิดว่ามีอยู่จริง Walia (2013) อ้างว่า Niels Bohr กล่าวในทำนองเดียวกัน ว่า“ ทุกสิ่งที่เราเรียกว่าเป็นของจริงนั้นสร้างขึ้นจากสิ่งที่ไม่สามารถถือได้ว่าเป็นของจริง”

หากไม่มีสสารอยู่การโต้แย้งที่เราควรมองตัวเองในฐานะบุคคลที่แยกจากกันจะกลายเป็นปัญหาเนื่องจากไม่มีพื้นฐานที่แท้จริงสำหรับการแยกจากกัน Walia (2013) อ้างถึง Einstein ทำให้ประเด็นนี้ชัดเจนมากเมื่อเขากล่าวว่า "การที่เราแยกจากกันเป็นภาพลวงตาของจิตสำนึก"

ผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับนักฟิสิกส์ชั้นนำเหล่านี้มีจุดยืนที่อ่อนแอเช่นนี้ซึ่ง Walia (2013) ไปไกลถึงการอ้างว่าพวกเขาดำรงตำแหน่ง“ โดยไม่มีเหตุผลที่ดี” ซึ่งหมายความว่านักทฤษฎีความขัดแย้งที่คิดว่าเราแยกจากกันควรมี (อย่างน้อย) ยอมรับว่าจุดยืนของพวกเขาขัดแย้งกัน

จุดอ่อนประการที่สองที่ถือว่าเราเป็นบุคคลที่แยกจากกันมาจากการค้นพบเซลล์ประสาทกระจกในสมอง เซลล์ประสาทกระจกหมายถึง“ ผู้ติดตามสะท้อนผู้นำของตนอย่างแท้จริง” (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33) สิ่งนี้หมายความว่าองค์กรชั้นนำเหล่านั้นอย่างน้อยก็มีส่วนรับผิดชอบต่อการกระทำขององค์กรที่พวกเขาเป็นผู้นำ เซลล์ประสาทกระจกหมายความว่าในองค์กรอิทธิพลของอำนาจเชิงระบบของผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องพิจารณาในความขัดแย้งทั้งหมด นักทฤษฎีความขัดแย้งหลายคนเพิกเฉยต่อปัญหานี้

ความไม่ตรงกันระหว่างทฤษฎีและการวิจัยภาคสนามในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน

ผลของสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นการวิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณทั้งหมดเกี่ยวกับความขัดแย้งในสถานที่ทำงานสอดคล้องกับมุมมองที่ว่าการพิจารณาอำนาจเชิงระบบควรเป็นหัวใจของแนวทางปฏิบัติในการแก้ไขความขัดแย้งในที่ทำงาน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์อภิมานของการวิจัยในสถานที่ทำงาน Randy Hodson (2001) นำทีม 12 คนที่ค้นหาวรรณกรรมทั้งหมดในสถานที่ทำงาน การค้นหานี้ระบุแหล่งที่มาหลายพันรายการ พวกเขากรองสิ่งนี้โดยมองหาชาติพันธุ์วรรณนาที่มีความยาวหนังสือเล่มนี้เหลือ 365 เล่ม จากนั้นพวกเขามองหาผู้ที่มุ่งเน้นไปที่แผนกใดแผนกหนึ่งซึ่งเหลือ 84 ทีมเขียนรหัสชาติพันธุ์วิทยาที่มีความยาวหนังสือ 84 เล่มเรียงตามบรรทัดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ นั่นหมายความว่าผลลัพธ์ที่เขาได้รับนั้นขึ้นอยู่กับกระบวนการวิจัยที่เข้มงวดมาก ใช้เทคนิคเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพHodson (2001) พบว่าการใช้อำนาจในทางที่ผิดโดยฝ่ายบริหาร (“ การจัดการที่ผิดพลาด”) เป็นตัวทำนายที่สำคัญเพียงอย่างเดียวของระดับความขัดแย้งในที่ทำงาน การค้นพบของพวกเขาทำให้พลังเชิงระบบเป็นหัวใจของความขัดแย้งในที่ทำงานเนื่องจากอำนาจในการจัดการเป็นระบบ

แม้จะมีการวิเคราะห์อภิมานที่แสดงให้เห็นว่าอำนาจเชิงระบบควรเป็นหัวใจของแนวทางปฏิบัติในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในที่ทำงาน แต่วรรณกรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งส่วนใหญ่มีจุดยืนที่ว่าอำนาจเชิงระบบมีความสำคัญเพียงเล็กน้อยในความขัดแย้งและไม่ได้กล่าวถึงอำนาจหรือปัจเจกบุคคล (ตัวอย่างบางส่วน ได้แก่ Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 และ Ellis & Anderson, 2005)

Clegg และคณะ (2015) พยายามรวบรวมแนวความคิดทางวิชาการที่หลากหลายเกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์กรเพื่อให้เห็นภาพรวมและเปรียบเทียบ พวกเขาทำการทบทวนวรรณกรรมอย่างละเอียดเกี่ยวกับวรรณกรรมเชิงทฤษฎีซึ่งระบุแนวทางที่แตกต่างกันสี่วิธีในการขัดแย้งในองค์กร อย่างไรก็ตามสิ่งที่น่าสังเกตคือพวกเขาไม่ได้ระบุว่านักทฤษฎีความขัดแย้งใด ๆ เข้ามามีตำแหน่งที่การมองข้ามบทบาทของอำนาจเชิงระบบในความขัดแย้งในที่ทำงานถือเป็นการกำกับดูแลที่สำคัญในวรรณกรรมส่วนใหญ่ คำอธิบายว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไรคือเอกสารการแก้ปัญหาความขัดแย้งอธิบายถึงเทคนิคการระงับข้อพิพาททางเลือกต่างๆ (ADR) ที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการแก้ไขความขัดแย้งใช้ในการแก้ไขความขัดแย้งADR มีรากฐานมาจากลัทธิปัจเจกนิยมและใช้มุมมองที่ว่าสาเหตุของความขัดแย้งมาจากความรับผิดชอบส่วนบุคคลมากกว่าความไม่เท่าเทียมกันในสังคม (Abel, 1982) ดังนั้นจึงสามารถคาดหวังได้ว่างานเขียนทางวิชาการเกี่ยวกับความขัดแย้งในสถานที่ทำงานจะอยู่บนสมมติฐานที่ว่าอำนาจเป็นประเด็นเฉพาะบุคคลภายในความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน อย่างไรก็ตามในขณะนี้อธิบายได้ว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไร แต่ก็ไม่ได้พิสูจน์ว่าเกิดอะไรขึ้น

Stitt (1998) มองถึงตรรกะเบื้องหลังการนำระบบ ADR มาใช้อย่างแพร่หลายโดยองค์กรต่างๆ เขายืนยันว่าองค์กรที่มีประสิทธิผลทั้งหมดมีเป้าหมาย เนื่องจากความขัดแย้งมีอยู่ในทุกด้านของชีวิตและสามารถจัดการได้ทั้งในเชิงสร้างสรรค์หรือเชิงทำลายองค์กรทั้งหมดจึงมีเป้าหมายที่ต้องการจัดการกับมันอย่างสร้างสรรค์ เป็นเรื่องที่เข้าใจได้เนื่องจากองค์กรต่างๆสามารถคาดหวังได้ว่าต้องการลดต้นทุนของความขัดแย้งที่ทำลายล้าง เนื่องจากค่าใช้จ่ายเหล่านี้มีขนาดที่สูงมาก ด้วยการคาดคะเนข้อมูลต้นทุนของความขัดแย้งจากอเมริกาเพื่อให้ได้ภาพรวมทั่วโลกค่าใช้จ่ายเหล่านี้สามารถประมาณได้อย่างง่ายดายว่ามีมูลค่าหลายล้านล้านดอลลาร์ต่อปี ค่าใช้จ่ายบางส่วนที่ได้รับการประเมินในอเมริกา ได้แก่ รายงาน CPP Global Human Capital Report (2008) ซึ่งพบว่าในสหรัฐอเมริกามีความขัดแย้งในเรื่องต้นทุนรายปีในแง่ของเวลาคนงานที่เสียไปอยู่ที่ 359 พันล้านเหรียญสหรัฐ De Frank และ Ivancevich (1998) คาดการณ์ว่าในปี 1998 ค่าใช้จ่ายต่อปีของความเครียดจากการทำงานที่เกิดจากองค์กรในสหรัฐอเมริกาอยู่ที่กว่า 200 พันล้านเหรียญ Murphy (1993) ประมาณการค่าใช้จ่ายประจำปีของพฤติกรรมต่อต้านการทำงาน (CWB) ในสหรัฐอเมริกาในปี 1993 นั้นสูงถึง 2 แสนล้านดอลลาร์

อย่างไรก็ตามการมีอุตสาหกรรมความขัดแย้งในสถานที่ทำงานสร้างขึ้นจากสมมติฐานว่าความขัดแย้งในสถานที่ทำงานมีเพียงสาเหตุที่เป็นรายบุคคลเมื่อการวิเคราะห์อภิมานแสดงให้เห็นว่าไม่เป็นเช่นนั้นหมายความว่าสามารถคาดหวังได้ว่าอุตสาหกรรมจะล้มเหลวในเป้าหมายในการลดระดับการทำลายสถานที่ทำงาน ขัดแย้ง. ความล้มเหลวนี้เกิดขึ้น อ้างอิงจาก Masters and Albright (2002, p.29)“ ความขัดแย้งในที่ทำงานกำลังเพิ่มสูงขึ้น” ไม่เพียง แต่มีแนวทางในการแก้ไขความขัดแย้งตามมุมมองของอำนาจที่เป็นรายบุคคลเท่านั้นที่ล้มเหลวในการลดจำนวนความขัดแย้งในสถานที่ทำงานที่ทำลายล้าง แต่พวกเขายังล้มเหลวในการลดแนวโน้มของระดับความขัดแย้งที่ทำลายล้างในสถานที่ทำงานที่เพิ่มขึ้น

เกิดอะไรขึ้น?

เป็นปัญหาอย่างมากสำหรับนักทฤษฎีความขัดแย้งในการเข้าถึงและรักษามุมมองที่เป็นเอกฉันท์ว่าความขัดแย้งในสถานที่ทำงานมีเพียงสาเหตุที่แยกจากกันและอำนาจนั้นเป็นปัญหาเฉพาะบุคคลในความขัดแย้งในที่ทำงานเมื่อมุมมองนั้นขัดแย้งกับสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นการวิจัยภาคสนามจริงทั้งหมดในสถานที่ทำงาน วิธีแก้ปัญหาที่พวกเขาพัฒนาตามมุมมองนี้พิสูจน์ได้ว่าระดับความขัดแย้งที่ไม่มีประสิทธิผลเพิ่มขึ้นจริง ๆ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ได้ให้ความเห็นตรงกันว่าสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังมุมมองของนักทฤษฎีความขัดแย้งนั้นไม่ถูกต้องโดยอ้างว่าผู้ที่ยึดถือมุมมองนี้ "ไม่มีเหตุผลที่ดี ” สำหรับการทำเช่นนั้นและมีปัญหาทางทฤษฎีที่ร้ายแรงเกี่ยวกับมุมมองนี้ เกิดอะไรขึ้น?

กระบวนการคิดที่ทำให้ผู้คนคิดว่าพวกเขาแยกจากกันและเป็นอิสระเรียกว่า dualism สมมติฐานนี้เข้าใจได้เมื่อเราทุกคนเรียนรู้ตั้งแต่อายุยังน้อยว่าตัวเองและคนอื่น ๆ แตกต่างกันและคิดว่านี่คือความจริง Dualism คือ“ หลักคำสอนที่อ้างว่าทุกสิ่งในจักรวาลถูกแบ่งออกเป็นขั้วตรงข้าม” (เดลคอลลินส์, 2548, หน้า 263) ตามความคิดแบบคู่ของเดลคอลลินส์ (2548) เป็นกรอบอ้างอิงที่โดดเด่นในวาทกรรมทุกรูปแบบ เธอระบุสิ่งที่ถูกและผิดผู้ชนะและผู้แพ้และความจริงและความเท็จเป็นตัวอย่างของแนวคิดแบบคู่ที่ฝังแน่นในสังคมตะวันตก อย่างไรก็ตามเดลคอลลินส์ (2548) เน้นว่าการคิดแบบคู่เป็นความคิดที่บกพร่องเนื่องจากมีแนวโน้มที่จะมองข้ามความซับซ้อนของสถานการณ์และเข้าใจง่ายเกินไป

ในขณะที่ความคิดแบบคู่ที่มีข้อบกพร่องทำให้เราเชื่อในตัวเองและคนอื่น ๆ ที่แยกจากกันอาจดูเหมือนเป็นความเข้าใจผิดที่ค่อนข้างน้อย แต่ก็มีผลกระทบไปถึง สิ่งนี้อธิบายไว้ในหนังสือปี 2017 โดย His Holiness Karmapa ที่ชื่อว่า“ Interconnected” Karmapa อธิบายตำแหน่งของเขา (2017, น. 60)

เมื่อพระพุทธเจ้าสอนเรื่องการพึ่งพาอาศัยกันเมื่อสองพันปีก่อนเขาทำได้อย่างแม่นยำเพราะเห็นว่าผู้คนยึดติดกับสมมติฐานที่ไม่มีการตรวจสอบว่าเราทุกคนเป็นอิสระและแยกจากกันในที่สุด พระพุทธเจ้าชี้ให้เห็นถึงมุมมองที่ยึดถืออย่างลึกซึ้งและกว้างขวางว่าเป็นต้นตอของความสับสนในชีวิตที่ลึกที่สุดและปัญหาร้ายแรงที่สุดในสังคม

สิ่งที่น่าแปลกใจคือ 2500 ปีต่อมายังคงมีความสับสนในประเด็นนี้ นี่เป็นเพราะแม้ว่านักวิทยาศาสตร์หลังยุคนิวตันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราจะพยายามแก้ไข“ สมมติฐานที่ไม่ได้ตรวจสอบ” เป็นประจำ แต่เราก็พยายามที่จะเพิกเฉยต่อสิ่งเหล่านี้เป็นส่วนใหญ่ ความคิดเห็นของไอน์สไตน์ที่ว่า“ การที่เราแยกจากกันเป็นภาพลวงตาของจิตสำนึก” อาจไม่ชัดเจนในความท้าทายที่เกิดขึ้นกับผู้ที่เชื่อว่าเราเป็นบุคคลที่แยกจากกัน

การที่พระพุทธเจ้าเห็นความสับสนในประเด็นที่ว่าเราเป็นบุคคลที่พึ่งพาหรือเป็นอิสระในฐานะที่เป็นหัวใจของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเมื่อ 2500 ปีก่อนนั้นหมายความว่ามีความเป็นไปได้สูงทีเดียวที่ความสับสนเดียวกันนี้เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ที่เกิดขึ้นในวันนี้

Karmapa (2017, p. 15) ชี้ให้เห็นว่าจริงๆแล้วเราไม่จำเป็นต้องพึ่งพาผลงานของนักวิทยาศาสตร์เพื่อให้เห็นว่าเราพึ่งพาซึ่งกันและกันเนื่องจากหลักฐานที่เราพึ่งพาซึ่งกันและกันมีอยู่ทั่วไป:“ เมื่อเราเริ่มมองหาแล้วเราจะพบว่า การพึ่งพาซึ่งกันและกันไม่ว่าเราจะจ้องมองไปที่ใด: จากระบบดาราศาสตร์ที่ใหญ่ที่สุดไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่ละเอียดอ่อนในความรู้สึกของเรา”

คาร์มาปาอธิบายว่าไม่ว่าเราจะมองตัวเองเป็นบุคคลที่แยกจากกันหรือในฐานะบุคคลที่พึ่งพาซึ่งกันและกันจะเป็นรากฐานสำหรับแนวคิดพื้นฐานที่สุดของเราเกี่ยวกับชีวิต Karmapa ให้รายละเอียดว่ามันส่งผลต่อความเข้าใจของเราเกี่ยวกับความรู้สึกพื้นฐานเช่นความรักและความผูกพันตลอดจนสิ่งที่เราคิดเกี่ยวกับความสุขและอิสรภาพอย่างไร เราทุกคนมีความปรารถนาพื้นฐานที่จะมีความสุขและสำหรับพวกเราส่วนใหญ่สิ่งที่จำเป็นสำหรับความสุขคืออิสรภาพ อย่างไรก็ตามพวกเราหลายคนมีสมมติฐานว่าเสรีภาพหมายถึงความเป็นอิสระกลายเป็นเรื่องไร้สาระเมื่อจับคู่กับตำแหน่งที่มีอยู่ในฐานะปัจเจกบุคคลที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน - อิสระและพึ่งพาซึ่งกันและกันเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกัน

Karmapa ให้มุมมองที่พึ่งพาซึ่งกันและกันในเรื่องนี้ แทนที่จะมองว่าเสรีภาพเป็นสถานะภายนอกของความเป็นอิสระเขาแนะนำให้มองว่าเสรีภาพเป็นรัฐภายใน (2017, น. 138)

คำศัพท์ภาษาทิเบตสำหรับเสรีภาพคือ "การควบคุมตนเอง" หรือ "การควบคุมตนเอง" เรามีคำกล่าวว่า“ การควบคุมตนเองคือความสุข การถูกควบคุมโดยสิ่งอื่นคือความทุกข์”. สิ่งนี้ชี้ให้เห็นก็คือเมื่อเรามีความเชี่ยวชาญในตนเองเราก็จะเข้าถึงความสุขได้ ทุกรูปแบบของการถูกครอบงำโดยผู้อื่นไม่ว่าจะเป็นคนอื่นหรือพลังอื่น ๆ ภายนอกหรือภายในเป็นบ่อเกิดแห่งความทุกข์

มนุษย์ตั้งสมมติฐานที่ไม่ถูกต้องว่าพวกเขาเป็นบุคคลที่แยกจากกันมานานหลายพันปี ความจริงที่ว่านักทฤษฎีการแก้ปัญหาความขัดแย้งตั้งอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีของตนบนสมมติฐานนี้ในปัจจุบันมีบริบททางประวัติศาสตร์ที่ทำให้เข้าใจได้มากขึ้น แต่ก็ไม่ได้เป็นเหตุผล นักวิชาการคาดว่าจะใช้กระบวนการทางวิทยาศาสตร์ที่ท้าทายสมมติฐานดังนั้นมุมมองทางประวัติศาสตร์จึงไม่เปลี่ยนความจริงที่ว่าการกำกับดูแลเกิดขึ้นภายในสถาบันการศึกษาที่ทำให้สถานการณ์นี้เกิดขึ้น

สิ่งที่ดูเหมือนจะเกิดขึ้นก็คือองค์ประกอบภายนอกได้ใช้อิทธิพลเพื่อส่งเสริมอุตสาหกรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยอาศัยสมมติฐานที่ว่าความขัดแย้งมีสาเหตุเฉพาะบุคคลเท่านั้น Bush and Folger (1994) พบหลักฐานเพียงพอที่จะยืนยันได้ว่ามีการปราบปรามโดยเจตนาของรูปแบบการไกล่เกลี่ยที่ไม่ได้ใช้อำนาจเป็นรายบุคคล Cobb และ Rifkin (1991, p.41) อ้างว่าแนวคิดเรื่องความเป็นกลางรวมอยู่ในวาทกรรมการไกล่เกลี่ยเพื่อ "บดบังการทำงานของอำนาจในการไกล่เกลี่ย" สำหรับผู้ที่อาจทำเช่นนี้มีกลุ่มหนึ่งที่ได้รับประโยชน์จาก 'การแยกความเป็นปัจเจกบุคคล' ของสาเหตุของความขัดแย้ง ดังที่จะแสดงต่อไปในส่วนนี้กลุ่มนี้ยังมีอำนาจในการมีอิทธิพลต่อสถาบันการศึกษาทั่วโลก คนกลุ่มนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นชนชั้นสูงซึ่งเป็นกลุ่มที่ใช้อำนาจเหนือสังคม'แยกความเป็นปัจเจกบุคคล' ให้ประโยชน์กับกลุ่มนี้เนื่องจากเป็นกลยุทธ์การถือครองอำนาจ นี่เป็นเพราะมันทำให้การใช้อำนาจยังคงซ่อนอยู่ ดังที่ Foucault (1976) อธิบายความสำเร็จของอำนาจนั้นแปรผันตามความสามารถในการซ่อนกลไกของมัน อีกวิธีหนึ่งคืออำนาจต้องการการรับรองจากผู้ที่ใช้อำนาจมากกว่าจึงจะมีประสิทธิผล (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005) หากผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขาถูกควบคุมพวกเขาจะไม่ระงับการรับรองของพวกเขาหากผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขาถูกควบคุมพวกเขาจะไม่ระงับการรับรองของพวกเขาหากผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขาถูกควบคุมพวกเขาจะไม่ระงับการรับรองของพวกเขา

สิ่งที่เป็นนัยในการโต้เถียงว่าชนชั้นนำกำลังจัดการกับสถาบันการศึกษาเพื่อรักษาความจริงเกี่ยวกับอำนาจที่ซ่อนอยู่โดยการ 'แยกตัวออกเป็นรายบุคคล' นั่นคือต้องมีรูปแบบที่ประเด็นที่สนใจทางวิชาการซึ่งเสี่ยงต่อการเปิดเผยความจริงเกี่ยวกับอำนาจมีส่วนสำคัญที่มุ่งเน้น เป็นรายบุคคล ไม่ใช่เรื่องยากที่จะหาเบาะแสว่ารูปแบบของ 'แยกความเป็นปัจเจกบุคคล' นี้มีอยู่จริง การก่อสร้างทางสังคมได้ถูกแบ่งออกระหว่างผู้ที่คิดวาทกรรมสามารถสร้างขึ้นได้โดยทั้งองค์กรและบุคคลและผู้ที่คิดว่าสามารถสร้างได้โดยบุคคลเท่านั้น (Burr, 2005) 'การแยกตัวเป็นรายบุคคล' (จากที่นี่จะเรียกว่าปัจเจกบุคคล) ที่เกิดขึ้นโดยมีอำนาจในความขัดแย้งในที่ทำงานดูเหมือนจะเป็นกลยุทธ์การซ่อนอำนาจที่เป็นระบบเช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับวรรณกรรมของระบบการทำงานร่วมกัน (CWS)ฉันไม่พบเอกสาร CWS ที่ไม่ได้ถือว่าพลังงานเป็นปัญหาเฉพาะบุคคลกับ CWS

นอกจากนี้ยังมีข้อโต้แย้งทางทฤษฎีที่ระบุว่าการสอบสวนทางวิชาการเกี่ยวกับพื้นที่ทั้งหมดของอำนาจถูกระงับโดยเทียม กิจกรรมของมนุษย์แสดงให้เห็นถึงรูปแบบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในทุกด้าน มนุษย์ชอบปรับปรุงสิ่งต่างๆ รูปแบบของการพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้เป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติของมนุษย์ มันเป็นผลมาจากความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตามด้วยเหตุผลบางประการดูเหมือนว่าจะไม่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเกิดขึ้นกับปัญหาเกี่ยวกับวิธีการใช้พลังงาน หลายล้านคนเสียชีวิตเนื่องจากการใช้อำนาจในทางที่ผิดโดยผู้นำของเราดังนั้นความจำเป็นในการทำความเข้าใจพื้นที่นี้ให้ดีขึ้นจึงชัดเจน แต่การวิจัยในพื้นที่นี้ดูเหมือนจะถูกปิดกั้น มีเพียงสองคำอธิบายที่เป็นไปได้สำหรับสิ่งนี้ สิ่งหนึ่งคือมนุษย์เราโง่มากจนในรอบ 3000 ปีเรายังไม่ตระหนักว่าการตรวจสอบวิธีใช้อำนาจให้ดีที่สุดเป็นความคิดที่ดีอย่างไรก็ตามสิ่งที่เกิดขึ้นกับสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นด้านอื่น ๆ ของชีวิตซึ่งมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแสดงให้เห็นว่าเราไม่โง่เกินไปที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดของเรา คำอธิบายอื่น ๆ ที่เป็นไปได้คือชนชั้นสูงได้ระงับความพยายามใด ๆ ที่จะควบคุมวิธีที่พวกเขาใช้อำนาจ

ก่อนปี 2554 หลายคนสงสัยว่าสถาบันการศึกษาสามารถถูกจัดการได้ด้วยเหตุผลเดียว นี่คือไม่มีองค์กรใดที่มีอำนาจในการมีอิทธิพลต่อสถาบันการศึกษาทั่วโลก ข้อโต้แย้งนี้หายไปในปี 2554 เมื่อ Vitali, Glattfelder และ Battiston สามารถระบุซุปเปอร์เอนทิตีลับที่ประกอบด้วย บริษัท 147 แห่งที่เป็นเจ้าของซึ่งกันและกัน Vitali et al. (2011) ใช้ซูเปอร์คอมพิวเตอร์ในการวิเคราะห์บุคคลและองค์กรที่ร่ำรวย 37 ล้านอันดับแรกใน 194 ประเทศ องค์กรหลักในนิติบุคคลคือกลุ่มธนาคารเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในโลก หน่วยงานลับที่พวกเขาค้นพบมีขนาดใหญ่มากโดยมีอำนาจที่จะมีอิทธิพลต่อสถาบันการศึกษาทั่วโลกเนื่องจากควบคุม บริษัท ข้ามชาติได้ถึง 96.2% ผู้กระทำความผิดที่น่าจะถูกเปิดเผย สื่อกระแสหลักเลือกที่จะไม่รายงาน Vitali et al.การวิจัยทำให้เห็นภาพรวมว่าเอนทิตีมีประสิทธิภาพเพียงใด

ข้อโต้แย้งขั้นสูงในช่วงครึ่งแรกของบทความนี้คือบทบาทของอำนาจ / ความเป็นผู้นำแบบพึ่งพากัน (เชิงระบบ) ควรเป็นการพิจารณาพื้นฐานในการทำความเข้าใจและแก้ไขความขัดแย้งและโดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งในที่ทำงาน นอกจากนี้ดูเหมือนว่าความพยายามในการสำรวจบทบาทของพลังเชิงระบบได้ถูกปราบปรามอย่างไม่เป็นธรรมมันเป็นพื้นที่ที่ไม่ต้องไปไหน คำถามนี้ทำให้เกิดอะไรขึ้นถ้าองค์กรอยู่ภายใต้การบริหารจัดการที่เข้าใจความสำคัญของอำนาจเชิงระบบ? ครึ่งหลังของบทความนี้อธิบายถึงองค์กรดังกล่าวและวิธีที่ฝ่ายบริหารใช้ความเข้าใจเกี่ยวกับอำนาจเชิงระบบเพื่อจัดการกับความขัดแย้งในสถานที่ทำงานที่ทำลายล้างและสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จ

ส่วนที่ 2: กรณีศึกษา

องค์กรเติบโตขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำตลาดส่วนใหญ่เป็นผลมาจากแนวทางที่ใช้กับวิธีการจัดการอำนาจ แหล่งข่าวภายในทีมผู้บริหารเปิดเผยว่าองค์กรแทบไม่มีความขัดแย้งที่ทำลายล้างซึ่งเป็นข้อเรียกร้องที่รับประกันการสำรวจ ในขณะที่บุคคลสำคัญสองคนในองค์กรใหญ่ ๆ ที่ต้องรับมือกับความขัดแย้งที่ทำลายล้างคือซีอีโอและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทั้งคู่ถูกสัมภาษณ์

ความเสี่ยงที่พวกเขาจะได้รับคำตอบจากตำแหน่งที่มีส่วนได้เสียอย่างน้อยก็ส่วนหนึ่งมาจากความจริงที่ว่าความสำเร็จขององค์กรในที่สุดทำให้สถาบันระหว่างประเทศขนาดใหญ่เข้าซื้อกิจการ ทั้งซีอีโอ (ผู้เข้าร่วม D) และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้ออกจาก บริษัท หลังจากที่ถูกยึดครองและทำให้มีโอกาสน้อยที่พวกเขาจะวาดภาพเทียม นอกจากนี้ทั้งคู่ยังถูกสัมภาษณ์แยกกันและทั้งคู่ยืนยันว่าแทบไม่มีความขัดแย้งที่ทำลายล้างในองค์กร สิ่งที่ทำให้ข้อมูลจากอดีตซีอีโอน่าสนใจยิ่งขึ้นคือเธอใช้แนวทางที่มีพลังในการเติบโตไม่เพียง แต่องค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรอื่น ๆ อีกมากมายด้วย ดูเหมือนว่าแนวทางของเธอได้รับการทดสอบและพิสูจน์แล้วว่าได้ผลหลายครั้งกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรมีอยู่สามประการในการจัดการอำนาจ

ยุทธศาสตร์ที่ 1: CEO ต้องกำหนดวัฒนธรรมที่เคารพ

ประเด็นสำคัญประการหนึ่งที่เกิดจากการวิจัยของฉันคือ CEO เป็นผู้กำหนดรูปแบบการบริหารในองค์กร ผู้เข้าร่วม D อธิบายว่าทำไมเธอถึงเชื่อมั่นว่า CEO กำหนดวัฒนธรรมองค์กร:

ฉันคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับค่านิยมและจริยธรรมของคนที่อยู่ด้านบนโดยสิ้นเชิง พวกเขาเป็นอย่างไรวัฒนธรรมของพวกเขาเป็นอย่างไรพวกเขาเป็นใครจะเป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมที่คุณได้รับ ฉันมีความเห็นว่าผลลัพธ์ในระยะยาวดีกว่ามากด้วยวัฒนธรรมเชิงบวกที่ร่วมมือกัน แต่นั่นเป็นเพียงเพราะฉันชอบแบบนั้น ฉันไม่มีหลักฐานสนับสนุนสิ่งนี้เนื่องจากฉันไม่เคยบริหารองค์กรด้วยวิธีอื่น

สิ่งที่งานวิจัยในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นก็คือบุคคลที่อยู่บนสุดที่มีความรับผิดชอบต่อวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าคนที่อยู่ด้านบน Kotter and Heskett (1992) ศึกษาองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในโลก 207 แห่งในระยะเวลา 11 ปี ในจำนวนนี้ระบุว่ามีสิบอย่างที่เปลี่ยนวัฒนธรรมของพวกเขาได้สำเร็จ สิ่งเหล่านี้รวมถึง Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan และ American Express “ ในทุกกรณีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นหลังจากบุคคลที่มีประวัติความเป็นผู้นำได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าองค์กรแล้ว” (Kotter & Heskett, 1992, p.84)

หาก CEO เป็นบุคคลสำคัญที่มีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรแสดงว่าพนักงานส่วนใหญ่ปรับพฤติกรรมบุคลิกภาพในที่ทำงานเพื่อสะท้อนถึงความเป็น CEO ผู้เข้าร่วม D มีความเห็นว่าเป็นกรณีนี้:

พนักงานก็เหมือนกัน เมื่อพวกเขามาบนเรือไม่มากนัก นั่นคือสิ่งที่พวกเขาเป็นในขณะที่พวกเขาอยู่กับคุณและหลาย ๆ อย่างคือพฤติกรรมของคุณและวิธีที่คุณผลักดันพฤติกรรมของพวกเขา คนเป็นกิ้งก่าเล็กน้อยเหมือนในแง่นั้น

พนักงานคนนั้นสามารถปรับเปลี่ยนบุคลิกในที่ทำงานเพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้นั้นสอดคล้องกับการค้นพบเซลล์ประสาทกระจกที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ในทางจิตวิทยาเป็นตัวอย่างของสิ่งที่เรียกว่า 'สถานการณ์นิยม' (Benjamin & Simpson, 2009) เบนจามินและซิมป์สัน (2552, หน้า 16) อ้างมุมมองของนักสถานการณ์ว่าปัจจัยแวดล้อมที่ส่งผลต่อบุคลิกภาพเป็นกระแสหลัก:

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาบุคลิกภาพได้รับการพิจารณามากขึ้นในบริบทของผลกระทบของบุคคลโดยสถานการณ์ (เช่นทฤษฎีระบบความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบุคลิกภาพดู Mischel & Shoda, 1995) แบบจำลองเหล่านี้ได้กำหนดบุคลิกภาพใหม่เป็นการศึกษาว่าผู้คนตอบสนองหรือมีปฏิกิริยาอย่างไรในสถานการณ์ทางสังคมประเภทต่างๆ

ผู้เข้าร่วม D สังเกตว่าพนักงานปรับพฤติกรรมให้เข้ากับรูปแบบการบริหารของ CEO คนใหม่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีทางจิตวิทยาของสถานการณ์ แต่มาจากประสบการณ์ เมื่อองค์กรที่เธอทำงานถูกยึดครองเธอถูกขอให้อยู่ต่อ แต่ไม่ใช่ในฐานะซีอีโอ นั่นหมายความว่าเธอสามารถสังเกตได้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับวัฒนธรรมที่เธอสร้างขึ้น เธอเลือกที่จะออกจากองค์กรเมื่อเธอเห็นว่ามีวัฒนธรรมที่เธอไม่เห็นด้วยและเธอคาดว่าทีมผู้บริหารระดับสูงจำนวนมากจะต่อสู้กับวัฒนธรรมใหม่และจากไป อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น เธอสังเกตว่าพวกเขาเกือบทั้งหมดปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร ผู้เข้าร่วม D ประมาณ 95% ของทีมผู้บริหารเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมใหม่ สิ่งนี้ทำให้เธอประหลาดใจ:

มันเป็นเรื่องที่น่าตกใจสำหรับฉันที่คุณสามารถเป็นสิ่งหนึ่งแล้วก็อีกสิ่งหนึ่ง

การตระหนักรู้ของเธอจากประสบการณ์นี้คือคนส่วนใหญ่ไม่ได้ดำเนินชีวิตตามค่านิยมส่วนบุคคลได้รับความรู้สึกเป็นตัวตนจากงานของพวกเขาและจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาให้เข้ากับวัฒนธรรมในที่ทำงาน การรวมกันของการขาดความเป็นอิสระทางการเงินและความกังวลในการสูญเสียงานสามารถคาดหวังได้ว่าจะมีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้พนักงานปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมใหม่ในองค์กร อย่างไรก็ตามจากข้อมูลของผู้เข้าร่วม D เจ้าหน้าที่ได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมใหม่แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่สอดคล้องกับสถานการณ์ เป็นที่น่าสังเกตว่ามุมมองของนักแสดงสถานการณ์เกี่ยวกับบุคลิกภาพซึ่งปัจจุบันเป็นกระแสหลักในทางจิตวิทยายังเป็นอีกมุมมองหนึ่งที่ขัดแย้งกับมุมมองที่ว่าเราเป็นบุคคลที่แยกจากกัน

ทำไมวัฒนธรรมองค์กรจึงมีความสำคัญ

วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญเนื่องจากเป็นปัจจัยสำคัญของผลการดำเนินงานขององค์กร เมื่ออธิบายว่าเหตุใดองค์กรบางแห่งจึงทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่นปัจจัยสำคัญเพียงประการเดียวที่ Kotter และ Heskett (1992, p.11) สามารถระบุได้คือวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เคารพนับถือมีประสิทธิภาพสูงกว่าผู้ที่มีวัฒนธรรมที่ไม่เคารพโดยขอบมาก:

เราพบว่าวัฒนธรรมที่เน้นกลุ่มการบริหารจัดการที่สำคัญทั้งหมด (ลูกค้าผู้ถือหุ้นและพนักงาน) มีประสิทธิภาพดีกว่า บริษัท ที่ไม่มีลักษณะทางวัฒนธรรมเหล่านั้นด้วยอัตรากำไรมหาศาล ตลอดระยะเวลา 11 ปีพวกเขาเพิ่มราคาหุ้นโดยเฉลี่ย 901% เทียบกับ 74% และมีรายได้สุทธิเพิ่มขึ้น 756% โดยเฉลี่ยเทียบกับ 1%

นี่เป็นการค้นพบที่น่าประหลาดใจเนื่องจากอาจสันนิษฐานได้ว่าภาคส่วนกำหนดประสิทธิภาพเช่น บริษัท พลังงานทำกำไรได้มากกว่าผู้ค้าปลีก อย่างไรก็ตามสิ่งที่พบคือปัจจัยที่กำหนดประสิทธิภาพคือวัฒนธรรมองค์กร การค้นพบนี้ยังหมายความว่ากฎบางอย่างของอำนาจเชิงระบบกำลังจะถูกบังคับให้องค์กรไม่ว่าพวกเขาจะชอบหรือไม่ก็ตาม หากองค์กรที่ไม่มีวัฒนธรรมที่น่าเคารพไม่ได้เพิ่มผลกำไรในเวลาต่อมาทุกองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่น่าเคารพ

ยุทธศาสตร์ที่ 2: เรียกร้องความอ่อนน้อมถ่อมตนจากผู้จัดการ

ในองค์กรซีอีโอมีความเห็นว่าแอปเปิ้ลที่ไม่ดีลูกหนึ่งอาจเป็นพิษต่อพืชผล องค์กรนี้เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วเพื่อกำจัดผู้จัดการที่ใช้อำนาจในทางมิชอบ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าวว่าองค์กรมีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันซึ่งหมายความว่าต้องใช้สายสัมพันธ์กับคนที่มีอัตตายาก หากพวกเขาไม่เปลี่ยนพฤติกรรมให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรพวกเขาถูกบังคับให้ออกจาก บริษัท ดังที่เธออธิบาย:

ถ้าใครบางคนมีอีโก้มากเกินไปก็จะไม่ยอม พวกเขาจะถูกละทิ้งและบอกว่าคุณต้องปฏิบัติต่อผู้คนตามแบบที่เป็นอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ใครก็ตามที่ทำเรื่องยากให้กับ บริษัท ได้รับแจ้งเกี่ยวกับเรื่องนั้นและถ้ามันแย่เกินไปพวกเขาจะไม่อยู่กับ บริษัท

คำพูดนี้แสดงให้เห็นว่าเธอมีความเชื่อว่าอัตตาของปัญหามักจะสามารถจัดการได้ อย่างไรก็ตามไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไปเธอได้ยกตัวอย่างผู้จัดการคนหนึ่งที่ถูกบังคับให้ออกจากงานและบอกว่า บริษัท จ่ายเงินมากกว่าที่ผู้จัดการคนนี้คาดไว้เพื่อกำจัดเธอโดยเร็ว

สิ่งที่ดูเหมือนจะอยู่เบื้องหลังแนวทางนี้คือหากวัฒนธรรมที่เคารพมีความสำคัญต่อการปฏิบัติงานพนักงานที่ไม่ปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมนั้นเป็นภัยคุกคามต่อผลการดำเนินงานขององค์กรและจำเป็นต้องได้รับการปฏิบัติเช่นนี้

ในขณะที่ดูเหมือนว่าบุคลิกที่ไม่สามารถปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้สามารถระบุได้ผ่านการคัดกรองก่อนการจ้างงานการแก้ปัญหานี้เป็นเรื่องยากด้วยเหตุผลสองประการ ประการหนึ่งคือพนักงานที่มีศักยภาพสามารถคาดหวังให้ตอบแบบทดสอบโดยให้คำตอบที่พวกเขาเชื่อว่าจะทำให้พวกเขาได้งาน อีกคนอธิบายโดยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กร เธอกล่าวว่ามีสถานการณ์ที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่องค์กรต่างๆต้องรับมือเมื่อมองหาพนักงานที่มีแรงผลักดันและความทะเยอทะยาน แต่ก็ตระหนักดีว่าคนเช่นนี้สามารถเป็นคนเห็นแก่ตัวและจำเป็นต้องได้รับการจัดการอย่างรอบคอบ

สิ่งที่ดูเหมือนจะทำให้ผู้จัดการบางคนไม่สามารถเปลี่ยนบุคลิกของตนให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้คือความผิดปกติทางจิตใจและบุคลิกภาพและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการหลงตัวเอง Thomas (2012) ระบุสาเหตุบางประการที่ผู้หลงตัวเองไม่น่าจะปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้ สิ่งเหล่านี้รวมถึงการมุ่งเน้นตนเองที่ชัดเจนในการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลปัญหาในการรักษาความสัมพันธ์ที่น่าพอใจความยากลำบากในการเอาใจใส่ความรู้สึกไวต่อคำสบประมาทหรือจินตนาการดูถูกเหยียดหยามผู้ที่ไม่ชื่นชมพวกเขาใช้บุคคลอื่นโดยไม่คำนึงถึงต้นทุนในการทำเช่นนั้นไม่สามารถที่จะ มองเห็นมุมมองของผู้อื่นและไม่สามารถแสดงความสำนึกผิดหรือขอบคุณได้

ปัญหาเรื่องบุคลิกภาพที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องที่ยากที่จะกล่าวถึง มีความเสี่ยงอย่างมากที่อาจใช้ความคิดริเริ่มในพื้นที่นี้เพื่อกำจัดพนักงานที่ไม่ได้ทำอะไรเลยเพื่อรับประกันการตกงาน อย่างไรก็ตามมีแนวทางที่องค์กรสามารถดำเนินการเพื่อช่วยให้พนักงานหยุดพัฒนาอัตตาของปัญหาได้ เจมส์เคอร์เขียนหนังสือเกี่ยวกับสาเหตุที่ทีมรักบี้นิวซีแลนด์ออลแบล็กส์เป็นทีมที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในรักบี้นานาชาติ Kerr ถูกสัมภาษณ์โดย The Independent เกี่ยวกับสิ่งที่เขาพบ ที่น่าสนใจคือเขามุ่งเน้นไปที่การจัดการ เขาอธิบายว่าวัฒนธรรมภายใน All Blacks ได้รับความเคารพอย่างไรโดยให้ความสำคัญกับความอ่อนน้อมถ่อมตนที่เห็นผู้เล่นกวาดโรงเก็บของที่พวกเขาเปลี่ยนไปแนวปฏิบัตินี้ออกแบบมาเพื่อหยุดสมาชิกในทีมที่พัฒนาอัตตาปัญหา:

การกวาดเพิงเป็นสิ่งสำคัญเพราะศัตรูของประสิทธิภาพสูงคือสิทธิ การมีความอ่อนน้อมถ่อมตนในการทำงานและการทำอย่างถูกต้องเป็นสิ่งที่สำคัญมากในธุรกิจเนื่องจากเป็นกีฬาและอย่าคิดว่าคุณพิเศษมากจนกลายเป็นงานของคนอื่นที่ต้องมารับคุณ

กลยุทธ์ในการให้ผู้จัดการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อป้องกันไม่ให้พวกเขาพัฒนาความรู้สึกของสิทธิสามารถนำมาใช้ในองค์กรได้อย่างง่ายดาย มีงานที่ยากลำบากมากมายที่ผู้จัดการสามารถมอบหมายให้ดำเนินการได้

ยุทธศาสตร์ที่ 3 กระจายอำนาจ

ผู้เข้าร่วม H เป็นอดีตผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของผู้เข้าร่วม บริษัท D วิ่ง เธออธิบายว่าอำนาจในการตัดสินใจระบุไว้อย่างชัดเจนในคำอธิบายงานและผู้จัดการไม่ได้รับอนุญาตให้ใช้อำนาจตามลำดับชั้นเหนือพนักงาน:

อำนาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของผู้คนเลยเช่นเดียวกับผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการจะไม่มีอำนาจที่ฉันรับรู้ได้มากกว่าผู้ช่วยห้องจดหมาย ทุกคนสามารถควบคุมบทบาทของตนเองได้อย่างสมบูรณ์และได้รับอำนาจในการจัดการบทบาทของตนในแบบที่เห็นว่ามีประสิทธิภาพ พวกเขาสามารถตัดสินใจได้ซึ่งคนส่วนใหญ่ในบางระดับในองค์กรทำไม่ได้ พวกเขาได้รับการสนับสนุนให้ตัดสินใจเหล่านั้น พวกเขาได้รับคำแนะนำเมื่อพวกเขายังใหม่สอนวิธีที่พวกเขาควรทำสิ่งต่างๆจนกว่าพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรม แต่พวกเขามักจะได้รับอำนาจตั้งแต่วันแรกในการตัดสินใจว่าพวกเขาจะทำให้งานของพวกเขาดีขึ้นได้อย่างไร

สิ่งที่คำพูดนี้แสดงให้เห็นก็คือฝ่ายบริหารตั้งกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าควรใช้อำนาจอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแจ้งให้ผู้จัดการทุกคนทราบอย่างชัดเจนว่าการบังคับให้คนที่อยู่ในลำดับชั้นต่ำกว่าทำตามคำสั่งอย่างสุ่มสี่สุ่มห้าเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้ อย่างไรก็ตามเป็นที่น่าสงสัยว่าเจ้าหน้าที่ทุกคนมี 'การควบคุม' อย่างสมบูรณ์ในบทบาทของตน มีความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ที่การให้พนักงานแต่ละคนมีการควบคุมอย่างเต็มที่ในการตัดสินใจว่าจะทำงานอย่างไรจะส่งผลให้เกิดความสับสนวุ่นวายเนื่องจากหลายตำแหน่งมีความเชื่อมโยงกันและต้องมีการตัดสินใจร่วมกัน นอกจากนี้แนวทางนี้อาจส่งผลให้การตัดสินใจล่าช้าเป็นเวลานานเนื่องจากพนักงานจะต้องได้รับการปรึกษาหารือเกี่ยวกับการตัดสินใจใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา ผู้เข้าร่วม D อธิบายว่าในสถานการณ์ที่ต้องมีการตัดสินใจอย่างรวดเร็วพนักงานทุกคนเข้าใจว่าผู้จัดการจะทำการตัดสินใจเหล่านั้นสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นไปได้มากกว่าคือภายในองค์กรมีความพยายามที่จะให้พนักงานควบคุมบทบาทของตนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้แทนที่จะให้พวกเขาควบคุมอย่างสมบูรณ์

สิ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่งเกี่ยวกับคำพูดนี้คือการบ่งชี้ว่าพลวัตของอำนาจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ในองค์กรตามลำดับชั้นโดยไม่ต้องทำลายลำดับชั้น นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากนักทฤษฎีบางคนในพื้นที่นี้มีมุมมองว่าสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ Foucault เชื่อว่าลำดับชั้นเป็นปัญหาและมองว่าสังคมสามารถดำเนินการได้อย่างไรโดยไม่มีลำดับชั้น (Pickett, 2005) Clegg และคณะ (2549) ยังมองว่าลำดับชั้นเป็นปัญหา พวกเขาระบุว่าความสัมพันธ์ของการปกครองนั้นแสดงออกอย่างสม่ำเสมอตามลำดับชั้นอย่างไรและแนะนำว่าลำดับชั้นไม่ใช่วิธีการจัดระเบียบตามธรรมชาติโดยเฉพาะ

อย่างไรก็ตามมุมมองที่ว่าลำดับชั้นสามารถหลีกเลี่ยงได้ถูกปฏิเสธโดยนักวิจัยลำดับชั้น Greunfeld and Tiedens (2010) พวกเขาอ้างว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะหากลุ่มที่สมาชิกทุกคนมีสถานะและอำนาจเท่าเทียมกันโดยประมาณและเป็นเรื่องจริงสำหรับสัตว์และมนุษย์ Bob Sutton ศาสตราจารย์จาก Stanford อ้างว่าลำดับชั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และองค์กรและผู้คนต่างต้องการลำดับชั้น

หากไม่สามารถหลีกเลี่ยงลำดับชั้นได้และมีองค์กรต่างๆเช่นองค์กรที่ผู้เข้าร่วม D นำซึ่งลำดับชั้นดูเหมือนจะไม่มีปัญหาดูเหมือนว่า Foucault อาจทำผิดพลาด ความคิดเห็นของผู้เข้าร่วม H และผลการดำเนินงานขององค์กรผู้เข้าร่วม D เป็นหัวหน้าระบุว่าปัญหาไม่ใช่ลำดับชั้น แต่เป็นวิธีที่อำนาจนั้นมีแนวโน้มที่จะนำไปใช้ภายในลำดับชั้น ความหมายคือองค์กรควรให้ความสำคัญกับวิธีการใช้อำนาจภายในโครงสร้างมากกว่าที่โครงสร้าง นี่คือจุดสำคัญที่สุดในบทความนี้

ลักษณะที่เป็นปัญหาของอำนาจที่อ้างอิงคำพูดจากผู้เข้าร่วม H คือการรวมศูนย์อำนาจ การป้องกันไม่ให้ผู้จัดการใช้อำนาจตามลำดับชั้นหมายความว่าพนักงานที่มีลำดับชั้นต่ำกว่าจะมีอำนาจในบทบาทของตนมากขึ้นเนื่องจากพวกเขาสามารถตัดสินใจในลำดับชั้นทั่วไปที่พวกเขาไม่สามารถทำได้ กระบวนการนี้จะใช้อำนาจในการตัดสินใจบางส่วนจากผู้จัดการอาวุโสและกระจายอำนาจ

แนวคิดที่ว่าการกระจายอำนาจมีความสำคัญไม่ใช่เรื่องใหม่ ดังที่เจมส์เมดิสัน (1788) อธิบายอย่างฉะฉานว่า“ การสะสมอำนาจทั้งหมดไว้ในมือเดียวกันอาจเป็นคำจำกัดความของเผด็จการอย่างชัดเจน” นี่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าควรหลีกเลี่ยงการกดขี่ข่มเหงและวิธีหนึ่งที่จะทำได้คือการกระจายอำนาจสิ่งที่องค์กรแสดงให้เห็นนั้นเชื่อมโยงกับสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็น“ ความเป็นผู้นำที่ต่ำต้อย”

การกระจายอำนาจไม่เพียง แต่จะดึงดูดความสนใจในทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังมีการวิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่ครอบคลุมที่สนับสนุนการกระจายอำนาจ Hodson (2001) ในการวิเคราะห์อภิมานของเขาพบว่าการจะเพิ่มผลผลิตองค์กรต้องเรียนรู้ที่จะกระจายอำนาจ:“ ประเพณีการบริหารจัดการฝ่ายเดียวที่มีมายาวนานจะต้องถูกแทนที่ด้วยระบบอำนาจแบบทวิภาคีซึ่งสามารถรับฟังเสียงของคนงานได้” (Hodson, 2001, p.269)

การกระจายอำนาจไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์ที่ จำกัด เพื่อทำให้สถานที่ทำงานประสบความสำเร็จมากขึ้น กลยุทธ์นี้จะนำไปใช้กับองค์กรทุกขนาดจนถึงและรวมถึงระบบการเมืองเศรษฐกิจอาณาจักร

วางมันทั้งหมดเข้าด้วยกัน

สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรและสิ่งที่กำลังระบุโดยการวิจัยด้านการจัดการหมายความว่ามีสาเหตุบางประการที่ทำให้เกิดความหวังว่าประเด็นของอำนาจเชิงระบบ / ความเป็นผู้นำจะเริ่มได้รับความสนใจตามสมควร ในขณะที่องค์กรที่ใช้อำนาจอย่างเคารพยังคงผลักดันองค์กรที่ไม่ทำเช่นนั้นออกจากตลาดจึงมีแนวโน้มว่าหัวข้อของการใช้อำนาจเชิงระบบอย่างมีประสิทธิภาพจะกลายเป็นกระแสหลักมากขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปยังสามารถคาดหวังได้ว่าสิ่งที่ทำงานในเชิงพาณิชย์จะไหลเข้าสู่เวทีทางการเมือง คาดว่ากระแสจะไปถึงระดับครอบครัวมากขึ้นอีกด้วย

กลยุทธ์การกระจายอำนาจกำลังทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนี้แล้ว มีสัญญาณว่าพรรคการเมืองเริ่มเปิดรับการกระจายอำนาจต่อไป ในไอซ์แลนด์อ้างอิงจากบทความ Zero Hedge พรรค Pirate ซึ่งเป็นพรรคการเมืองที่ทำได้ดีในการเลือกตั้งครั้งล่าสุดมีนโยบายว่าควรใช้อำนาจเชิงระบบอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งพรรคนี้สนับสนุนการกระจายอำนาจยกตัวอย่างด้วยสโลแกนที่ว่า“ เราไม่ได้มาที่นี่เพื่อรับอำนาจ เรามาที่นี่เพื่อกระจายอำนาจ”

เพื่อผลักดันให้เกิดการกระจายอำนาจในบริบทที่กว้างขึ้นดูเหมือนว่าการปฏิวัติการกระจายอำนาจกำลังดำเนินไปแล้วด้วยเทคโนโลยี โซเชียลมีเดียกำลังกระจายอำนาจของสื่อและบล็อกเชนคือการกระจายอำนาจของธนาคาร ในบริบทนี้การกระจายอำนาจภายในองค์กรสามารถมองได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของแนวโน้มการกระจายอำนาจในวงกว้าง

มุมมองที่ผู้เข้าร่วม D ก่อให้เกิดแนวโน้มการกระจายอำนาจที่กำลังเกิดขึ้นแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมที่เคารพและการกระจายอำนาจจำเป็นต้องมาพร้อมกับการให้ความสำคัญอย่างรอบคอบในการจัดการอัตตาของผู้ที่ทำงานภายในองค์กร ในขณะที่องค์กรที่ผู้เข้าร่วม D เป็นหัวหน้าเป็นเพียงกรณีศึกษาหนึ่ง แต่ความจริงที่ว่าแนวทางที่ใช้นั้นได้รับการทดสอบและพิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จกับองค์กรอื่น ๆ จำนวนมากทำให้การยกเลิกสิ่งนี้เป็นเรื่องยากมากขึ้น

ความหมายทั้งหมดนี้ก็คือมีเหตุผลสำหรับความหวังว่าหลังจาก 3000 ปีของหัวข้อว่าควรใช้อำนาจอย่างไรโดยไม่ให้ชนชั้นนำไปสู่พื้นที่ใดกองกำลังตลาดจะก่อให้เกิดความก้าวหน้าในพื้นที่นี้ หวังว่าในอนาคตผู้นำทางธุรกิจและการเมืองและแม้แต่ผู้ปกครองจะได้รับการวัดจากคุณสมบัติที่รวมถึงความอ่อนน้อมถ่อมตนความสามารถในการเป็นผู้นำด้วยความเคารพและประสิทธิผลในการกระจายอำนาจ ในสถานการณ์เช่นนี้ดูเหมือนว่าทั้งสองระดับความมั่งคั่งจะสูงขึ้นและระดับของความขัดแย้งในการทำลายล้างจะต่ำกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

อย่างไรก็ตามในขณะที่มันเป็นโลกที่เรามีโลกที่ต้องขอบคุณการแทรกแซงของชนชั้นสูงตัวเล็ก ๆ พ่อแม่ที่มีความผิดปกติโดยไม่รู้ว่าควรใช้อำนาจอย่างไรเลี้ยงดูลูกที่ผิดปกติโดยไม่รู้ว่าควรใช้อำนาจอย่างไร ผู้นำของเราเป็นผลลัพธ์ที่ผิดปกติของกระบวนการนี้และส่งผลให้เกิดความสับสนวุ่นวายและความขัดแย้งมากมายที่เราเห็นเกิดขึ้นทั่วโลก

สิ่งนี้บ่งบอกเป็นนัยว่าความขัดแย้งส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นบนโลกนี้เกิดจากความกลัวและกิจกรรมที่เข้าใจผิดของชนชั้นนำเล็ก ๆ แทนที่จะเป็นธรรมชาติของมนุษย์ ลองนึกภาพเด็ก ๆ รุ่นหนึ่งที่ได้รับการเลี้ยงดูจากพ่อแม่ที่เข้าใจวิธีใช้อำนาจที่ดีที่สุด ลองนึกดูว่าความขัดแย้งที่ทำลายล้างจะเกิดขึ้นน้อยลงเมื่อคนรุ่นนี้เข้ามามีอำนาจ ลองนึกภาพว่าความขัดแย้งที่ทำลายล้างจะเกิดขึ้นได้น้อยเพียงใดหากผู้คนตระหนักมากขึ้นถึงพลวัตของอำนาจที่เกี่ยวข้องกับปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดของพวกเขา

การเปรียบเทียบที่เป็นประโยชน์ในที่นี้คือการขับขี่รถยนต์ สิ่งที่เกิดขึ้นด้วยพลังเปรียบได้กับการมีโลกที่ทุกคนมีรถ แต่ไม่มีกฎการขับขี่ไม่มีป้ายบอกทางไม่มีสัญญาณไฟจราจรและไม่มีบทเรียนการขับรถ ในโลกนี้มีผู้เสียชีวิตจากอุบัติเหตุจากการขับรถเป็นอย่างมาก อย่างไรก็ตามสถานการณ์นี้เหมาะกับชนชั้นสูงที่กังวลว่าหากมีการนำกฎการขับขี่มาใช้ความสามารถในการทำสิ่งที่ต้องการจะถูกคุกคาม พวกเขาระงับความพยายามทั้งหมดในการศึกษาการขับรถหรือตั้งกฎและไปให้ไกลถึงการส่งเสริมการบรรยายว่าการขับรถควรเป็นรายบุคคลเพื่อให้การเสียชีวิตสามารถถูกตำหนิได้ในแต่ละบุคคลแทนที่จะเป็นการปราบปรามมาตรการด้านความปลอดภัยและป้องกันการวิจัยว่าเหตุใดผู้คนจำนวนมากจึงเสียชีวิต. ผลที่ตามมาคือการสังหารยังคงดำเนินต่อไปสถานการณ์นี้ยังคงดำเนินต่อไปเป็นเวลา 3000 ปีเป็นสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง

อ้างอิง

Abel, R. (1982) ความขัดแย้งของความยุติธรรมอย่างไม่เป็นทางการ. ใน Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (หน้า 1-13) นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์วิชาการ.

แอกเซลรอด, อาร์. (1984). วิวัฒนาการของความร่วมมือ นิวยอร์กนิวยอร์ก: Basic Books Inc.

เบนจามิน, L. & Simpson, J. (2009) พลังของสถานการณ์: ผลกระทบของ Milgram

การศึกษาการเชื่อฟังเกี่ยวกับบุคลิกภาพและจิตวิทยาสังคม นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน, 64, 1, หน้า 12-19 DOI: 10.1037 / a0014077

เบนท์ลีย์ตัน Catley บีคูเปอร์โทมัสเอชการ์ดเนอร์, D. คอลล์, M. & Trenberth, L. (2009) ความเครียดความเข้าใจและการข่มขู่ในสถานที่ทำงานนิวซีแลนด์ ดึงจาก www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) ความขัดแย้งและการระงับข้อพิพาท . เมลเบิร์นออสเตรเลีย: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด

เสี้ยน, V. (2546). การก่อสร้างทางสังคม . ลอนดอนอังกฤษ: Routledge.

Burton, J. (1990) การ แก้ไขความขัดแย้งและการพิสูจน์ . ลอนดอนอังกฤษ: Macmillan

บุชอาร์แอนด์โฟลเจอร์เจ (1994). สัญญาของการไกล่เกลี่ย: การตอบสนองต่อความขัดแย้งผ่านการเพิ่มขีดความสามารถและเป็นที่ยอมรับ ซานฟรานซิสโกแคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass

คาห์น, D. และอบิเกลอาร์ (2007) ความขัดแย้งการจัดการผ่านการสื่อสาร บอสตันแมสซาชูเซตส์: Pearson

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) การระงับข้อพิพาททางเลือก: คู่มือการปฏิบัติ ลอนดอนอังกฤษ: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) ความขัดแย้ง: องค์กร. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences พิมพ์ครั้งที่ 2 เล่ม 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, เอส Courpasson, D. และฟิลลิป, N. (2006) อำนาจและองค์กร ลอนดอน. อังกฤษ: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). การปฏิบัติและความขัดแย้ง: การแยกโครงสร้างความเป็นกลางในการไกล่เกลี่ย วารสารกฎหมายและการไต่สวนทางสังคม . 16, 1, หน้า 35-65 ดึงมาจาก

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12th Edition (2014). ลอนดอน. อังกฤษ: HarperCollins Publishers

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, July 2008. ความขัดแย้งในสถานที่ทำงานและวิธีที่ธุรกิจจะควบคุมให้ประสบความสำเร็จ ดึงมาจาก

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) ความเครียดในงาน: การปรับปรุงสำหรับผู้บริหาร Academy of Management Executive , 12, 3, หน้า 55-66 ดึงมาจาก

Del Collins, M. (2005) การก้าวข้ามการคิดแบบคู่ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง วารสารการเจรจาต่อรอง. 21, 2, น. 263-280 ดึงมาจาก

คำพูดของ Einstein ดึงมาจาก

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) การ แก้ไขความขัดแย้ง: ข้อความเกริ่นนำ โตรอนโตแคนาดา: สิ่งพิมพ์ Emond Montgomery

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) ทำงานผ่านความขัดแย้ง บอสตันแมสซาชูเซตส์: Pearson

Foucault, M. (1979) วินัยและการลงโทษ: การกำเนิดของเรือนจำ , หนังสือวินเทจ, นิวยอร์ก, นิวยอร์ก

Foucault, M. (1980) พลัง / ความรู้ . ไบรตันอังกฤษ: Harvester

Foucault, M. (1994) เรื่องและอำนาจ. ใน Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (หน้า 47-63) New York, NY: New Press

โกลด์แมนบีครอปรันโซอาร์สไตน์เจและเบนสันแอล (2008) บทบาทของบุคคลภายนอก / การไกล่เกลี่ยในการจัดการความขัดแย้งในองค์กร ใน De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). จิตวิทยาของความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งในองค์กร (pp.291-320) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) ความฉลาดทางสังคมและชีววิทยาของความเป็นผู้นำ. ใน HBR 10 ต้องอ่านเกี่ยวกับการทำงานร่วมกัน (หน้า 15-30) Boston, MA: Harvard Business Review Press

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). คู่มือจิตวิทยาสังคม DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

แฮนเซน, T. (2008). การแก้ไขความขัดแย้งที่สำคัญและการปฏิบัติ การแก้ไขความขัดแย้งรายไตรมาส , 25,4, pp.403-427 ดึงมาจาก

Harris, A. (2011) การแยก โครงสร้างการแก้ปัญหาความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน MA- วิทยานิพนธ์ AUT มหาวิทยาลัยเทคโนโลยี. สืบค้นจาก

Hodson, R. (2001) ศักดิ์ศรีในที่ทำงาน . New York, NY: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์

Jaffee, D. (2008) ความขัดแย้งในการทำงานตลอดประวัติศาสตร์ขององค์กร. ใน De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), จิตวิทยาของความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งในองค์กร (หน้า 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) วัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงาน. New York, NY: The Free Press

Lax & Sibenius, 1986) Lax, D. & Sibenius, J. (1986). ผู้จัดการเป็นผู้เจรจาต่อรอง New York, NY: ข่าวฟรี

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) ความขัดแย้งจากทฤษฎีสู่การกระทำ. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon

Mackie, K. (1991) คู่มือการระงับข้อพิพาท: ADR ในการดำเนินการ New York, NY: Routledge

คำพูดของ James Madison (1788) ดึงมาจาก

คำพูดของ Mark Twain ดึงมาจาก https: // www. Brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

ปริญญาโทเอ็ม & ไบรท์อาร์ (2002) คู่มือที่สมบูรณ์ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในที่ทำงาน New York, NY: สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) ทฤษฎีระบบความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบุคลิกภาพ: สถานการณ์การรับรู้การจัดการการเปลี่ยนแปลงและความไม่แปรเปลี่ยนในโครงสร้างบุคลิกภาพ Psychological Review , 2 ^nd edition, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) ความซื่อสัตย์ในที่ทำงาน . เบลมอนต์แคลิฟอร์เนีย บรูคส์ / โคล.

Pickett, B. (2005) เกี่ยวกับการใช้และการละเมิด Foucault เพื่อการเมือง . Oxford, England: Lexington Books.

พรูอิตต์, ดี. เพียร์ซ, อาร์. แมคกิลลิคูดี, เอ็น, เวลตัน, กรัมและคาสตริอาโน, แอล. ความสำเร็จในระยะยาวในการไกล่เกลี่ย กฎหมายและพฤติกรรมมนุษย์ . ฉบับ. 17, 3, น. 313-330 สืบค้นจาก http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008) พฤติกรรมองค์กร . ซิดนีย์ออสเตรเลีย: Pearson

สติตต์, A. (1998). การระงับข้อพิพาททางเลือกสำหรับองค์กร Etobicoke, แคนาดา: John Wiley & Sons

ซัตตัน, บี. (2014). ลำดับชั้นเป็นสิ่งที่ดีลำดับชั้นเป็นสิ่งสำคัญและน้อยกว่าก็ไม่ได้ดีกว่าเสมอไป ดึงมาจาก

Sgubini, อ. และ De La Roche, R. (2015) การจัดการค่าใช้จ่ายของความขัดแย้ง สืบค้นจาก

The Karmapa (2017) เชื่อมต่อกัน Somerville, MA: สิ่งพิมพ์ภูมิปัญญา.

Thomas, D. (2012) หลงตัวเองหลังหน้ากาก . Hove, England: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) การ แก้ไขความขัดแย้ง . เมลเบิร์นออสเตรเลีย: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด

Times Higher Education (2017) ดึงมาจาก https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ สถิติ

อิสระ (11 พฤศจิกายน 2558) ค้นพบว่าเกาะเล็ก ๆ ที่มีประชากร 4.5 ล้านคนครองรักบี้โลกได้อย่างไร ดึงมาจาก http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- ครองรักบี้ทั่วโลก a6717331.html

สหรัฐอเมริกาวันนี้.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). เครือข่ายของการควบคุมขององค์กรทั่วโลก ซูริกสวิตเซอร์แลนด์ สืบค้นจาก

วาเลีย, A. (2013). ดึงข้อมูลจาก

Zero Hedge (27 ตุลาคม 2016) เตรียมตัวสำหรับ Pirates สืบค้นจาก