กรอบค่านิยมที่แข่งขันกัน: เพิ่มประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร

ในหรือประมาณปี 2544 เดิม Circuit City Stores, Inc. ได้รับการยกย่องอย่างสูงและได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งในนักแสดงใน Wall Street ชั้นนำของตลาดธุรกิจ (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006) ไม่ถึงหนึ่งทศวรรษต่อมาเซอร์กิตซิตี้ถูกบังคับให้ประกาศล้มละลายเลิกกิจการทรัพย์สินและปิดประตู ทำให้หลายคนสงสัยว่าเกิดอะไรขึ้น (Eames, 2009) Eames ระบุปัจจัยหกประการที่เกี่ยวข้องกับการเสียชีวิตของ Circuit City ซึ่งสองปัจจัยนี้อธิบายถึงความล้มเหลวในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรอย่างเหมาะสม

อันที่จริงความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงในตลาดโลกยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความไม่แน่นอนและความคลุมเครือมากขึ้นและทำให้ผู้จัดการและทีมผู้นำแต่ละคนเป็นเรื่องยากที่จะ“ อยู่ในปัจจุบันทำนายอนาคตได้อย่างแม่นยำและรักษาทิศทางที่มั่นคง” ฮิวจ์แอนด์บีตตี้, 2548; คาเมรอนและควินน์, 2549) องค์กรเหล่านั้นที่ไม่สามารถก้าวทันและพลิกโฉมตัวเองอย่างรุนแรงผ่านการพัฒนากลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เข้ากันได้ในไม่ช้าจะพบว่าตัวเองถูกปลดออกจากตลาดในลักษณะของ Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002)

เพียงการวางแผนกลยุทธ์ใหม่หรือรูปแบบแนวคิดทางธุรกิจไม่เพียงพอที่จะรับประกันความมีชีวิตในระยะยาว เพื่อให้กลยุทธ์ใหม่ ๆ มีประสิทธิภาพจะต้องจับคู่โดยการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในสมมติฐานและพฤติกรรมหลัก (Cameron & Quinn) หากเป็นเช่นนั้นผู้นำองค์กรจะประเมินและปรับเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องในวัฒนธรรมของ บริษัท เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์ได้อย่างไร

กรอบค่านิยมในการแข่งขันเป็นวิธีการและกลไกหนึ่งที่ออกแบบมาเพื่อช่วยองค์กรในการวินิจฉัยและทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะปรับปรุงการดำเนินการตามทิศทางใหม่ของทั้ง บริษัท (Cameron & Quinn, 2006) บทความนี้กล่าวถึงวิธีที่องค์กรสามารถใช้กรอบค่านิยมการแข่งขันเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงองค์กรในแง่ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้จึงปรับปรุงประสิทธิภาพของกลยุทธ์โดยรวม ขั้นแรกศูนย์กลางจะพิจารณาแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรโดยสังเขป

วัฒนธรรมองค์กร

คาเมรอนและควินน์ (2006) เขียนว่า“ ในขณะที่การแข่งขันการเปลี่ยนแปลงและความกดดันทวีความรุนแรงขึ้นสำหรับองค์กรวัฒนธรรมองค์กรจึงได้รับความโดดเด่นและให้ความสำคัญมากขึ้น…การประเมินวัฒนธรรมองค์กรจึงมีความสำคัญมากขึ้นดังนั้นเนื่องจากความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงและรักษาเสถียรภาพตรงหน้า ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ปั่นป่วนมากขึ้น” คำพูดนี้ทำให้เกิดคำถามว่า“ วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร”

วัฒนธรรมองค์กรคือบรรยากาศขององค์กรที่กำหนดขึ้นโดยชุดค่านิยมร่วมกันสมมติฐานพื้นฐานและความเชื่อภายใน บริษัท ที่ให้แนวทางในทุกแง่มุมของความพยายามร่วมกัน (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2549). ซึ่งรวมถึงความคาดหวังความทรงจำร่วมและคำจำกัดความที่แสดงถึงความรู้สึกของ“ วิธีการทำสิ่งต่างๆที่นี่” ที่สื่อให้สมาชิกเห็นถึงความเป็นตัวตนภายในกลุ่ม (Cameron & Quinn) ในระยะสั้นวัฒนธรรมองค์กรคือดีเอ็นเอที่กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นดำเนินการ (Haque, 2009)

น่าเสียดายเช่นเดียวกับ DNA วัฒนธรรมที่มั่นคงซึ่งมีความคิดแบบ“ สิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว” ในตัวอาจเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนแปลงและกลายเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมซึ่งจำเป็นต่อการตระหนักถึง กลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นใหม่ (Hughes & Beatty, 2005) เช่นเดียวกับในกรณีของ Circuit City การทำสิ่งต่างๆในแบบที่เคยทำมาตลอดหรือรอนานเกินไปที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและกลยุทธ์ที่จำเป็นอาจนำไปสู่ความล้มเหลวและการสูญพันธุ์ในที่สุด (Eames) แล้วองค์กรจะประเมินได้อย่างไรว่าวัฒนธรรมปัจจุบันเข้ากันได้กับการเปลี่ยนแปลงที่กำหนดไว้ในกลยุทธ์หรือไม่? วิธีหนึ่งคือการใช้กรอบมูลค่าการแข่งขัน Competing Values Framework คืออะไรและนำไปใช้อย่างไร?

กรอบมูลค่าการแข่งขัน

คาเมรอน (2004) ให้ความเห็นว่า“ กรอบค่านิยมการแข่งขันได้พิสูจน์แล้วว่าเป็นกรอบที่มีประโยชน์ในการประเมินและจัดทำโปรไฟล์วัฒนธรรมที่โดดเด่นขององค์กรเพราะช่วยให้แต่ละบุคคลระบุพลวัตทางวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรของตนได้” กรอบการทำงานได้รับการพัฒนาอย่างไร?

กรอบค่านิยมการแข่งขันเกิดขึ้นจากการวิจัยเชิงประจักษ์เกี่ยวกับคำถามที่ว่าอะไรทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพ (Quinn and Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org) ตามด้วยการศึกษาวัฒนธรรมความเป็นผู้นำโครงสร้างและการประมวลผลข้อมูล (คาเมรอน). ผู้ที่ทำการวิจัยเบื้องต้นถามคำถามสำคัญบางประการเช่น:

อะไรคือเกณฑ์หลักในการพิจารณาว่าองค์กรมีประสิทธิผลหรือไม่?
ปัจจัยสำคัญอะไรที่กำหนดประสิทธิผลขององค์กร
เมื่อผู้คนตัดสินว่าองค์กรมีประสิทธิผลพวกเขามีตัวชี้วัดอะไรอยู่ในใจ? (คาเมรอน & ควินน์).

ด้วยคำถามเหล่านี้ทีมวิจัยได้ค้นพบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 39 ตัวที่ Quinn และ Rohrbaugh (1983) วิเคราะห์รูปแบบและกลุ่มและต้มให้เหลือสองมิติหลัก (Cameron & Quinn); (ก) สิ่งที่“ สร้างความแตกต่างโดยมุ่งเน้นที่ความยืดหยุ่นดุลยพินิจและพลวัตจากการมุ่งเน้นไปที่ความมั่นคงคำสั่งและการควบคุม และ (b) วินาทีที่“ สร้างความแตกต่างให้กับการมุ่งเน้นไปที่การวางแนวภายในการผสมผสานและความสามัคคีจากการมุ่งเน้นไปที่การวางแนวภายนอกการสร้างความแตกต่างและการแข่งขัน” (คาเมรอน)

ดังรูปที่ 1 & 2 แสดงด้านล่างสิ่งที่เกิดขึ้นจากสองมิติคือกลุ่มหลัก 4 กลุ่มหรือต้นแบบวัฒนธรรม ได้แก่: (ก) กลุ่ม; (b) ลำดับชั้น; (c) ตลาด; และ (d) adhocracy (ChangingMinds.org); แต่ละคนระบุในการเปรียบเทียบระดับที่องค์กรมีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับภายในหรือภายนอกมากกว่าและมีความยืดหยุ่นหรือเข้มงวดมากขึ้น ต่อมารูปแบบทั้งสี่ได้รับการติดฉลากใหม่ (ดังแสดงในรูปที่ 2) เป็น: (a) ทำงานร่วมกัน (b) ควบคุม (c) แข่งขันกันและ (d) สร้าง (ค่าการแข่งขัน. com)

อะไรคือลักษณะสำคัญของแม่แบบแต่ละประเภท?

เพื่อประเมินวัฒนธรรมภายในขององค์กรที่กำหนด Competing Values Framework ใช้เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI) ซึ่งเป็นแบบสอบถามที่พัฒนาโดยคาเมรอนและควินน์เพื่อจับโครงสร้างพื้นฐานของต้นแบบทางจิตวิทยาที่มีอยู่ในมิติหลักขององค์กร (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). คาเมรอนและควินน์ระบุว่ามิติเนื้อหาหกมิติเป็นฐานของ OCAI ซึ่งรวมถึง

ลักษณะเด่นขององค์กร
รูปแบบและแนวทางการเป็นผู้นำหลักที่ใช้ภายในองค์กร
การจัดการพนักงาน (วิธีปฏิบัติต่อพนักงาน)
กลไกการเชื่อมโยงองค์กรที่ยึดองค์กรไว้ด้วยกัน
การเน้นเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (สิ่งที่ขับเคลื่อน บริษัท)
เกณฑ์แห่งความสำเร็จที่กำหนดว่าชัยชนะถูกกำหนดไว้อย่างไรและสิ่งที่ได้รับรางวัลและการเฉลิมฉลอง

คำถามที่เกี่ยวข้องคือ OCAI จะประเมินวัฒนธรรมองค์กรอย่างถูกต้องหรือไม่กล่าวคือได้รับการทดสอบความน่าเชื่อถือและความถูกต้องในระดับใด

เพื่อทดสอบความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของ OCAI นักวิจัยหลายคนใช้เครื่องมือนี้ในการศึกษาองค์กรประเภทต่างๆ ความน่าเชื่อถือหมายถึงขอบเขตที่เครื่องมือวัดประเภทวัฒนธรรมอย่างสม่ำเสมอ (FCIT; Cameron & Quinn) ความถูกต้องหมายถึงขอบเขตที่ปรากฏการณ์ที่ควรจะวัดได้จริงนั้นวัดได้ (FCIT); ในกรณีนี้“ เครื่องมือนี้วัดวัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทได้จริงหรือ” (คาเมรอน & ควินน์).

ผ่านการทดสอบอิสระ Quinn และ Spencer; Yeung, Brockbank และ Ulrich (1991); และ Zammuto & Krakower (1991) ยืนยันความน่าเชื่อถือของเครื่องมือภายในขอบเขตของข้อผิดพลาดที่ยอมรับได้ (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991) ในทำนองเดียวกัน Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) และ Zammuto & Krakower (1991) ได้ผลิตหลักฐานความถูกต้องของ OCAI; กล่าวคือเครื่องมือวัดวัฒนธรรมที่โดดเด่นสี่ประเภทภายในองค์กรได้อย่างแม่นยำ (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore)

เมื่อทราบว่าความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของ OCAI ได้รับการยืนยันแล้วองค์กรจะบริหาร OCAI อย่างไรเพื่อวินิจฉัยวัฒนธรรมขององค์กรและกำหนดวัฒนธรรมสำหรับอนาคต

โดยสังเขปสองขั้นตอนหลักของ OCAI คือการจัดการแบบสอบถามและการประเมินผลลัพธ์

การจัดการเครื่องมือ OCAI ถูกนำมาใช้เป็นแบบสอบถามที่ขอให้ผู้เข้าร่วมตอบคำถามหกข้อที่สัมพันธ์กับหกมิติที่กล่าวมาข้างต้น ขั้นแรกให้แต่ละคนตอบแบบสอบถามโดยคำนึงถึงวัฒนธรรมปัจจุบัน ในการทำเช่นนั้นแต่ละคนหาร 100 คะแนนระหว่างสี่ทางเลือกในแต่ละรายการจากหกข้อ จากนั้นให้แต่ละคนทำแบบฝึกหัดซ้ำ แต่คราวนี้คำนึงถึงวัฒนธรรมอนาคตที่ต้องการ

การประเมินผล ในการเข้าถึงคะแนนผลลัพธ์จะถูกเพิ่มโอนไปยังแผ่นงานพิเศษซึ่งมีการคำนวณและเฉลี่ยร่วมกับวัฒนธรรมแม่แบบทั้งสี่ ในที่สุดโปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นโดยการพล็อตผลลัพธ์ของทั้งวัฒนธรรมปัจจุบันและวัฒนธรรมที่ต้องการบนกราฟพิเศษ (ดูรูปที่ 3; www.perceptyx.com)

รูปที่ 3

บางทีคำถามสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับส่วนนี้ซึ่งอธิบายถึง Competing Values Framework และ OCAI ร่วมคือ: องค์กรควรปฏิบัติตามขั้นตอนใดเพื่อออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ขั้นตอนในการออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร (Cameron & Quinn)

เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในวัฒนธรรมของตนคาเมรอนแอนด์ควินน์แนะนำให้องค์กรเริ่มต้นด้วยการออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร นอกจากนี้ยังสรุปหกขั้นตอน ได้แก่:

บรรลุฉันทามติเกี่ยวกับวัฒนธรรมปัจจุบัน
บรรลุฉันทามติเกี่ยวกับวัฒนธรรมในอนาคตที่ต้องการ
พิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นอย่างไรและจะไม่หมายถึงอะไร
ระบุเรื่องราวที่เป็นภาพประกอบ
จัดทำแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์
พัฒนาแผนการดำเนินงาน

เมื่อตระหนักว่า OCAI ได้รับการประเมินและบริหารจัดการอย่างไรและขั้นตอนใดบ้างที่อาจเกี่ยวข้องในการออกแบบกระบวนการสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในตอนนี้บทความนี้จะกล่าวถึงวิธีการใช้กรอบค่านิยมการแข่งขันและ OCAI เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ละขั้นตอนจะอธิบายสั้น ๆ ในบริบทสมมุติของ Circuit City Stores ที่ไฮไลต์ไว้ที่ตอนต้นของบทความนี้

รูปที่ 1

รูปที่ 2

รูปที่ 3

การประยุกต์ใช้กรอบค่านิยมการแข่งขันกับ OCAI

ในช่วงแรกของบทความนี้ Circuit City Stores, Inc. (CCS) ได้รับการเน้นย้ำว่าเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่าตลาดทั่วไปมาเกือบสองทศวรรษ แต่จู่ๆก็ถูกบังคับให้เลิกกิจการและปิดประตู นอกจากนี้ภายใต้การตรวจสอบอย่างละเอียดถี่ถ้วนพบว่าการล่มสลายอย่างกะทันหันของดาราที่เคยส่องแสงแห่งวอลล์สตรีทเป็นผลมาจากการไม่เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องและทันท่วงที (Eames, 2009) สมมุติฐานผู้บริหาร CCS จะประยุกต์ใช้หกขั้นตอนที่คาเมรอนและควินน์ระบุไว้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในวัฒนธรรมองค์กรและอาจดำเนินการต่อไปในตลาดโลกได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 1: บรรลุฉันทามติเกี่ยวกับวัฒนธรรมปัจจุบัน

ขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในฐานะองค์กรหรือบุคคลคือการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001) ภายใต้แนวทางของ Competing Values Framework องค์กรอย่าง CCS จะเริ่มกระบวนการนี้โดยการเลือกกลุ่มบุคลากรหลักภายในองค์กรที่มีความเข้าใจอย่างเชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรโดยรวม (Cameron & Quinn) และให้พวกเขาทำ OCAI ให้สำเร็จ เฉพาะวัฒนธรรมปัจจุบันของ บริษัท โดยรวมเท่านั้น จากนั้นกลุ่มผู้เข้าร่วมจะอภิปรายผลและหาฉันทามติของวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน

ขั้นตอนที่ 2: บรรลุฉันทามติเกี่ยวกับวัฒนธรรมแห่งอนาคตที่ต้องการ

ขั้นตอนที่สองคือการทำแบบฝึกหัดซ้ำในขั้นตอนที่หนึ่ง แต่คราวนี้ผู้เข้าร่วมกรอกแบบสอบถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมในอนาคตที่ต้องการ เช่นเดียวกับขั้นตอนที่หนึ่งหลังจากที่สมาชิกแต่ละคนตอบแบบสอบถามเสร็จแล้วพวกเขาควรรวมตัวกันเป็นกลุ่มและทำข้อตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวัฒนธรรมในอนาคตที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 3: พิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นอย่างไรและจะไม่หมายถึงอะไร

หลังจากได้รับฉันทามติเกี่ยวกับวัฒนธรรมในปัจจุบันและอนาคตที่ต้องการแล้วขั้นตอนต่อไปคือการวางแต่ละโปรไฟล์ที่ทับซ้อนกันเพื่อค้นหาและเน้นความแตกต่างระหว่างทั้งสอง ในแบบฟอร์มการลงจุดพื้นที่ที่โปรไฟล์ไม่ตรงกันจะทำเครื่องหมายการเปลี่ยนแปลงที่ต้องทำในวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้เข้ากันได้กับกลยุทธ์หรือทิศทางใหม่ เมื่อดูภาพผลลัพธ์สมาชิกแต่ละคนในทีมจะตรวจสอบผลลัพธ์และกรอกแบบฟอร์มเกี่ยวกับความหมายของผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมทั้งสี่ประเภท (ดูรูปที่ 4) (ในขณะที่แต่ละองค์กรอาจมีลักษณะเป็นหนึ่งหรือสองครอง ประเภทวัฒนธรรมในระดับที่น้อยกว่านี้ยังแสดงร่องรอยของประเภทวัฒนธรรมที่เหลืออยู่) หลังจากที่แต่ละคนระบุความหมายของผลลัพธ์สำหรับวัฒนธรรมแต่ละประเภทแล้วจากนั้นพวกเขาก็กลับมารวมตัวกันอีกครั้งเพื่อพูดคุยกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาเพื่อบรรลุฉันทามติเกี่ยวกับปัจจัยสำคัญที่ระบุไว้ในแต่ละส่วนเพื่อที่จะหาว่า (ก) อนาคตที่ต้องการจะเป็นอย่างไร (b) องค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรคืออะไร (c) สิ่งที่จะและจะไม่เปลี่ยนแปลง และ (ง) สิ่งที่จะรักษาไว้ซึ่งมีคุณค่ามากในวัฒนธรรมองค์กรปัจจุบัน (คาเมรอนและควินน์)

ขั้นตอนที่ 4: ระบุเรื่องราวที่เป็นภาพประกอบ

เมื่อพยายามกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรวิธีการหนึ่งที่มีประสิทธิภาพในการได้รับความไว้วางใจในแนวคิดหรือแนวปฏิบัติใหม่คือการใช้การเล่าเรื่อง (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn) ดังนั้นในขั้นตอนนี้ทีมจะระบุเหตุการณ์สองหรือสามเหตุการณ์จากภายในองค์กรที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมหลักที่พวกเขาต้องการกรองผ่านวัฒนธรรมองค์กรใหม่ (Cameron & Quinn) เรื่องราวที่เหมาะสมสามารถ“ จุดประกายความคิดระหว่างผู้จัดการและพนักงานเกี่ยวกับอนาคตที่แตกต่างกันทั้งสำหรับองค์กรและตัวเองในฐานะบุคคล” (Denning, 2009)

ขั้นตอนที่ 5: จัดทำแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์

เมื่อทีมพิเศษมีความเข้าใจร่วมกันว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรมีความหมายหรือไม่ได้หมายความว่าอะไรขั้นตอนที่ห้าคือการพัฒนาแผนกลยุทธ์ในการดำเนินการเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น คาเมรอนแอนด์ควินน์แนะนำว่าเมื่อวางแผนการดำเนินการทีมควรตัดสินใจในการดำเนินการหลักสองสามอย่างที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมแต่ละประเภทจากนั้นจึงบรรลุฉันทามติใน (ก) สิ่งที่ควรเริ่มต้น (ข) สิ่งที่ควรหยุดและ (ค)) สิ่งที่ควรดำเนินต่อไปในเวทีวัฒนธรรมแต่ละประเภท

ขั้นตอนที่ 6: จัดทำแผนการดำเนินงาน

ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรคือการจัดทำแผนการดำเนินงานเพื่อดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ที่มีการวางแผนไว้เป็นอย่างดีจะดีพอ ๆ กับการนำไปปฏิบัติเท่านั้น องค์ประกอบหลักบางประการสำหรับการนำไปใช้ ได้แก่ (ก) มุ่งเน้นไปทีละขั้นตอน (Collins, 2001); (b) เริ่มคิดถึงการนำไปใช้ในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ (Bill Birnbaum, 2006) (c) สื่อสารวัตถุประสงค์อย่างชัดเจนและสร้างสรรค์ (McKinsey, 2006) และ (d) ฝึกอบรมทีมการนำไปใช้งานสำหรับงานต่างๆของพวกเขา (McCullen) การสร้างตัวชี้วัด (วัตถุประสงค์ระยะสั้น) และวันที่เป้าหมายยังเป็นคุณสมบัติหลักของแผนการดำเนินงานที่ได้รับการออกแบบมาเป็นอย่างดี

ด้วยการปฏิบัติตามขั้นตอนที่ระบุไว้ข้างต้นองค์กรอย่าง Circuit City Stores สามารถใช้กรอบมูลค่าการแข่งขันเพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กรตามลำดับและระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นซึ่งจะเข้ากันได้กับแนวคิดทางธุรกิจหรือสภาพแวดล้อมใหม่ ด้วยวิธีนี้บางที Circuit City อาจมี (a) เพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร (b) หยุดยั้งการสูญพันธุ์และ (c) ได้รับสถานะเป็นนักแสดงใน Wall Street ที่เป็นตัวเอก

รูปที่ 4

อัตราการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในตลาดโลกยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความรู้สึกไม่แน่นอนและความคลุมเครือมากขึ้นและทำให้ผู้จัดการและทีมผู้นำแต่ละคนยากที่จะ“ อยู่ในปัจจุบันทำนายอนาคตได้อย่างแม่นยำและรักษาทิศทางที่มั่นคง” (Hughes & บีตตี้; คาเมรอน & ควินน์). ด้วยเหตุนี้“ …วัฒนธรรมองค์กรจึงมีความโดดเด่นมากขึ้นและการให้ความสำคัญกับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญมากขึ้น” (คาเมรอนแอนด์ควินน์) บทความนี้ได้กล่าวถึงกรอบค่านิยมในการแข่งขันและเครื่องมือประเมิน (OCAI) และจะนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิผลในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร