การใช้ระบบรางวัลและสิ่งจูงใจ: กรณีศึกษา mcdonald's

1. บทนำ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการจัดการธุรกิจและองค์กรจะได้รับการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพหากสามารถนำกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรบุคคลกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์ระดับองค์กรโดยรวมมาใช้ (Schuler & Jackson, 2014) อย่างไรก็ตามไม่มีกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จในแง่ของการกำหนดรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการบริหารคน ในความเป็นจริง บริษัท ต่าง ๆ ออกแบบนโยบายของตนเองและแม้แต่ใน บริษัท เดียวกันแต่ละแผนกก็สามารถใช้เทคนิคของตนเองได้ (Schuler & Jackson, 1987) เพื่อให้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น บริษัท ต่างๆสามารถใช้วิธีการต่างๆในการตรวจสอบและจัดการการปฏิบัติงานของพนักงานในตำแหน่งต่างๆและจากภูมิหลังทางการศึกษาและเชื้อชาติที่แตกต่างกันในบรรดาวิธีการต่างๆในการจูงใจพนักงานและเพิ่มความสามารถทางธุรกิจระบบรางวัลและแรงจูงใจมักใช้โดยผู้จัดการธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในการเพิ่มผลกำไรของ บริษัท

McDonald's ในออสเตรเลียเผชิญกับความท้าทายในการนำระบบรางวัลและแรงจูงใจมาใช้เนื่องจากทรัพยากรทางการเงินที่ จำกัด และกลยุทธ์ทางธุรกิจในการเป็นผู้นำที่คุ้มค่าโดยมีเป้าหมายเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงานเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ บทความนี้เริ่มต้นด้วยการให้ภาพรวมของอุตสาหกรรมอาหารจานด่วนและ McDonald's ในออสเตรเลีย การทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับการใช้ผลตอบแทนทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินและความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลแรงจูงใจและผลลัพธ์ทางธุรกิจดังต่อไปนี้ จากนั้นจะมีการหารือและประเมินผลตอบแทนและกลยุทธ์การจูงใจของ McDonald's เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าระบบรางวัลและสิ่งจูงใจทั้งภายในและภายนอกมีผลกระทบเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานของพนักงานและผลลัพธ์ทางธุรกิจสำหรับธุรกิจโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งของ McDonald อย่างไรก็ตามการปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ ยังเป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท

2. ภาพรวมของ McDonald ในออสเตรเลีย

ด้วยการเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของคนออสเตรเลียโดยเฉพาะพฤติกรรมการรับประทานอาหารและความต้องการงานใหม่อุตสาหกรรมอาหารจานด่วนในออสเตรเลียได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 20 (Lyons, 1999) ความเชื่อและการรับรู้เกี่ยวกับการบริโภคและความเสี่ยงต่อสุขภาพของอาหารจานด่วนได้รับการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008) อุตสาหกรรมอาหารจานด่วนซึ่งให้บริการอาหารเช่นเบอร์เกอร์พิซซ่าแซนวิชสลัดน้ำผลไม้ขนมหวานและขนมหวานมีลักษณะของเงินทุนที่ต่ำและต้นทุนแรงงานเป็นส่วนใหญ่ของต้นทุนการดำเนินงานประจำวัน ตามรายงานของ IBIS World รายได้ของอุตสาหกรรมนี้คาดว่าจะมีอัตราการเติบโตต่อปีที่ 3.9% ในช่วง 5 ปีจนถึงปี 2559-17 ถึง 19.3 พันล้านดอลลาร์ (บริการอาหารจานด่วนในออสเตรเลีย 2017)

ในออสเตรเลียในปี 2558 McDonald เป็นแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดชั้นนำตามด้วย Subway Systems Australia ออสเตรเลียมีร้านอาหารแมคโดนัลด์มากกว่า 905 แห่งเทียบได้กับสหรัฐอเมริกาในแง่ของจำนวนร้านอาหารแมคโดนัลด์ต่อหัวโดยมีพนักงานมากกว่า 90,000 คน พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาว บริษัท ประสบความสำเร็จจากความพยายามในการคิดค้นและปรับแต่งผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายมากขึ้นของลูกค้าด้วยการริเริ่มต่างๆเช่น Create your Taste, The Corner, อาหารเช้าตลอดทั้งวันและอาหารเช้ารสเลิศที่ร้านค้าบางแห่งเป็นต้น (ความรับผิดชอบขององค์กรและความยั่งยืน, 2555). เนื่องจากการแข่งขันในอุตสาหกรรมอาหารเพิ่มสูงขึ้นและลูกค้าก็เลือกบริโภคอาหารมากขึ้นโดยให้ความสำคัญกับคุณค่าทางโภชนาการและความสะดวกสบายมากขึ้น (Fast Food in Australia, 2016)แมคโดนัลด์จำเป็นต้องเสนอรางวัลที่เหมาะสมและสิ่งจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อปรับปรุงคุณภาพของพนักงานซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณภาพของการบริการลูกค้าและประสิทธิภาพได้ เนื่องจากลูกค้าให้ความสำคัญกับเวลาและคุณภาพของประสบการณ์มากขึ้นการบริการจึงกลายเป็นเกณฑ์สำคัญใหม่เมื่อผู้บริโภคตัดสินใจเลือกร้านอาหาร (Talbot, 2006)

3. การทบทวนวรรณกรรม

3.1. คำจำกัดความของรางวัลและสิ่งจูงใจ

Bussin และ Van Rooy (2014) อธิบายถึงผลตอบแทนทั้งหมดว่าเป็นการบริโภคคุณค่าที่นายจ้างเสนอให้กับพนักงาน นอกจากนี้ผลตอบแทนทั้งหมดยังสามารถแบ่งออกเป็นรางวัลทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน ตาม Schlechter, Hung และ Bussin (2014) ผลตอบแทนทางการเงินรวมถึงสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินเช่นค่าตอบแทนผลประโยชน์ประสิทธิภาพและการจัดการความสามารถในขณะที่รางวัลที่ไม่ใช่การเงินหมายถึงสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินเช่นการพัฒนาและโอกาสในการทำงานการทำงาน / ชีวิต ความสมดุลและกิจกรรมทางสังคมในที่ทำงาน… เป็นที่เชื่อกันมานานแล้วว่าสิ่งจูงใจทางการเงินมีประสิทธิภาพสูงในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมระยะสั้น แต่สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินมีผลในระยะยาวมากกว่า

มีการตั้งสมมติฐานว่าผู้คนตอบสนองต่อสิ่งจูงใจและสิ่งเร้าประเภทต่างๆดังนั้นรางวัลและสิ่งจูงใจจึงกระตุ้นให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมในปัจจุบันและทำงานหนักขึ้นเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับรางวัลที่เฉพาะเจาะจง (Schneider, 2014) รางวัลแบ่งออกเป็นสองกลุ่มโดยพิจารณาจากลักษณะที่จับต้องได้และไม่มีตัวตนและแหล่งที่มาของรางวัล: ภายในหรือภายนอก รางวัลที่แท้จริงคือรางวัลที่มาจากภายในของแต่ละบุคคลความชอบโดยธรรมชาติของเขาหรือเธอที่มีต่อกิจกรรมเฉพาะทำให้เขาหรือเธอมีความสุขจากการทำและทำกิจกรรมให้เสร็จ ในทางกลับกันรางวัลภายนอกมาจากแหล่งภายนอกรวมถึงปัจจัยกระตุ้นเช่นการจ่ายเงินหรือคำชมเชย (Levesque, 2014)

เพื่อส่งเสริมและจูงใจพนักงานผู้นำหรือผู้จัดการผู้บริหารขององค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบการวัดผลการปฏิบัติงานที่ยุติธรรมและมีวัตถุประสงค์ หากพนักงานสงสัยว่าการแสดงของพวกเขาได้รับการประเมินจากการตัดสินที่ไม่เป็นธรรมเนื่องจากความชื่นชอบส่วนตัวเชื้อชาติเพศ ฯลฯ พวกเขาจะหมดกำลังใจ บุคคลจะเปรียบเทียบผลตอบแทนที่ได้รับกับรางวัลของผู้ที่มีความพยายามคล้าย ๆ กันและเปรียบเทียบกับปัจจัยที่พวกเขามีให้กับ บริษัท หากพวกเขารู้สึกถึงความอยุติธรรมพวกเขาอาจหยุดพยายามต่อไปในอนาคต (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2016) ยิ่งไปกว่านั้นระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพจะช่วยปรับปรุงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของ บริษัท ด้วยการให้รางวัลและลงโทษพนักงานอย่างเป็นธรรมและกำจัดโอกาสในการแสดงพฤติกรรมที่ไม่ดี (Kumar & Suresh, 2009)

คำจำกัดความของรางวัลและสิ่งจูงใจ

ผู้แต่ง	ปี	คำจำกัดความของรางวัลและสิ่งจูงใจ
บุษรินทร์และแวนรูอย	พ.ศ. 2557	- การใช้คุณค่าที่นายจ้างเสนอให้กับลูกจ้าง
Schlechter, Hung และ Bussin	พ.ศ. 2557	- สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงิน (ค่าตอบแทนผลประโยชน์ประสิทธิภาพและการจัดการความสามารถ)
		- ผลตอบแทนที่ไม่ใช่การเงิน (โอกาสในการพัฒนาและอาชีพความสมดุลระหว่างงาน / ชีวิตและกิจกรรมทางสังคมในที่ทำงาน…
ชไนเดอร์	พ.ศ. 2557	- รางวัลที่แท้จริงและภายนอก
Levesque	พ.ศ. 2557	- รางวัลที่แท้จริงมาจากภายในของแต่ละบุคคลความพึงพอใจโดยกำเนิดของเขาหรือเธอ
		- รางวัลภายนอกมาจากแหล่งภายนอกรวมถึงการจ่ายเงินหรือคำชมเชย

3.2. ความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ทุนมนุษย์มีความสำคัญต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและผู้จัดการเข้าใจมานานแล้วว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท และสร้างมูลค่าได้ (Schuler & Jackson, 2014) ดังนั้นการตัดสินใจเช่นจำนวนเงินที่ต้องจ่ายวิธีการวัดผลการดำเนินงานและควรใช้รางวัลและแผนการลงโทษใดจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์โดยรวม แม้ว่าเงินจะได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในตัวกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพที่สุดและเป็นวิธีที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่คาดหวังแทบจะในทันที แต่ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินก็เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงขวัญกำลังใจและผลงานของพนักงาน ตัวอย่างเช่น Laakso (2012) กล่าวถึงกรณีที่ว่าหากผู้จัดการรู้วิธีให้การยอมรับพนักงานอย่างเหมาะสมต่อหน้าพนักงานคนอื่น ๆพวกเขาไม่เพียงกระตุ้นและเพิ่มอัตตาและผลงานของพนักงาน แต่ยังสื่อถึงการสนับสนุนพฤติกรรมประเภทนั้นและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานคนอื่น ๆ ปฏิบัติตาม อย่างไรก็ตามหากทำอย่างไม่เหมาะสมผู้จัดการจะกระตุ้นให้เกิดความหึงหวงและทำให้พนักงานคนอื่นรู้สึกด้อยค่าหรืออับอายซึ่งจะส่งผลย้อนกลับความตั้งใจของรางวัล (Laakso, 2012)

Brown and West (2005) ตรวจสอบองค์กรที่ให้บริการลูกค้าและพบความเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างแนวทางปฏิบัติด้านรางวัลเช่นการจ่ายเงินและการรับรู้แบบผันแปรและระดับความผูกพันของพนักงานและประสิทธิภาพการบริการลูกค้า พนักงานที่เชื่อว่าความพยายามของพวกเขาได้รับการยอมรับและชมเชยจากผู้บริหารของ บริษัท จะได้รับความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น พนักงานที่พึงพอใจมีแนวโน้มที่จะยึดมั่นและมีส่วนร่วมกับองค์กรมากขึ้น

การศึกษาของ Edirisooriya (2014) เพื่อตรวจสอบว่าผลตอบแทนของพนักงานมีผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานใน ElectriCo ซึ่งเป็นองค์กรของรัฐในศรีลังกายืนยันความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างรางวัลภายนอกกับผลตอบแทนที่แท้จริงและผลการปฏิบัติงานของพนักงานของ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานตอบสนองอย่างมากต่อสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินเช่นการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพการงานและโอกาสในการเรียนรู้ตลอดจนสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินรวมถึงการจ่ายเงินโบนัสและผลประโยชน์ (Edirisooriya, 2014) Chijioke และ Chinedu (2015) ยังพบความเชื่อมโยงระหว่างผลตอบแทนและผลงานของพนักงาน การวิจัยเชิงประจักษ์ของพวกเขายังชี้ให้เห็นว่ารางวัลที่แท้จริงและภายนอกมีผลกระทบที่แตกต่างกันต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีอยู่ของรางวัลที่แท้จริงเช่นการรับรู้โอกาสในการเติบโตงานที่ท้าทาย ฯลฯปรับปรุงผลงานของพนักงานและสามารถรักษาไว้ได้ตลอดเวลา ในทางกลับกันผลตอบแทนภายนอกเช่นเงินเดือนพื้นที่สำนักงานโบนัสเงินสด ฯลฯ สามารถช่วย บริษัท ในการดึงดูดพนักงานได้ แต่ไม่สามารถเก็บไว้เป็นเวลานานส่งผลให้มีอัตราการลาออกที่สูง (Chijioke & Chinedu, 2015)

4. การปฏิบัติและการประเมินผลปัจจุบันของ McDonald

ตามนโยบายที่ระบุไว้ของแมคโดนัลด์โปรแกรมการจ่ายเงินและผลตอบแทนของ บริษัท จะขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือยิ่งผลงานดีเท่าไหร่โอกาสในการจ่ายเงินก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น (Pay & Benefit, nd) ที่ บริษัท พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนพื้นฐานซึ่งเป็นค่าตอบแทนเงินสดจำนวนคงที่เพื่อแลกเปลี่ยนกับงานของพวกเขา ค่าจ้างพื้นฐานของ McDonald เทียบได้กับอัตราของ บริษัท อื่นสำหรับพนักงานที่ทำงานประเภทเดียวกันและสอดคล้องกับประสบการณ์ทักษะและผลงานของพนักงานโดยเฉพาะในช่วงเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ บริษัท ยังเสนอสิ่งจูงใจทางการเงินระยะสั้นซึ่งให้สิทธิแก่พนักงานในการจ่ายเงินสดจำนวนหนึ่งเป็นประจำทุกปีโดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานและความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ ในแง่ของแรงจูงใจในระยะยาว McDonald 's ให้หุ้นแก่พนักงานที่ตรงตามเกณฑ์ของ บริษัท เพื่อให้พวกเขามีความรับผิดชอบต่อผลงานและผลการดำเนินงานทางการเงินของ McDonald เป็นส่วนตัวมากขึ้นและมีส่วนร่วมกับกิจกรรมทางธุรกิจของ บริษัท บริษัท ยังใช้โปรแกรมรถยนต์ซึ่งอนุญาตให้พนักงานใช้รถของ บริษัท ได้ฟรีหรือในอัตราที่มีส่วนลด พนักงานยังได้รับสิทธิประโยชน์อื่น ๆ เช่นการประกันภัย สำหรับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินแมคโดนัลด์ดำเนินโครงการการรับรู้หลายรายการเพื่อแสดงความขอบคุณและชมเชยนักแสดงที่ยอดเยี่ยม ซึ่งรวมถึงรางวัลประธานาธิบดีและรางวัลวงกลมแห่งความเป็นเลิศ (ค่าตอบแทนรวม nd)บริษัท ยังใช้โปรแกรมรถยนต์ซึ่งอนุญาตให้พนักงานใช้รถของ บริษัท ได้ฟรีหรือในอัตราที่มีส่วนลด พนักงานยังได้รับสิทธิประโยชน์อื่น ๆ เช่นการประกันภัย สำหรับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินแมคโดนัลด์ดำเนินโครงการการรับรู้หลายรายการเพื่อแสดงความขอบคุณและชมเชยนักแสดงที่ยอดเยี่ยม ซึ่งรวมถึงรางวัลประธานาธิบดีและรางวัลวงกลมแห่งความเป็นเลิศ (Total Compensation, nd)บริษัท ยังใช้โปรแกรมรถยนต์ซึ่งอนุญาตให้พนักงานใช้รถของ บริษัท ได้ฟรีหรือในอัตราที่มีส่วนลด พนักงานยังได้รับสิทธิประโยชน์อื่น ๆ เช่นการประกันภัย สำหรับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินแมคโดนัลด์ดำเนินโครงการการรับรู้หลายรายการเพื่อแสดงความขอบคุณและชมเชยนักแสดงที่ยอดเยี่ยม ซึ่งรวมถึงรางวัลประธานาธิบดีและรางวัลวงกลมแห่งความเป็นเลิศ (Total Compensation, nd)

แม้ว่ามักจะเกี่ยวข้องกับภาพลักษณ์ของสภาพแวดล้อมที่มีทักษะต่ำ / จ่ายน้อย แต่ McDonald's ได้พยายามปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานและเปลี่ยนความประทับใจนั้น ตัวอย่างเช่นในช่วงแคมเปญโฆษณาจัดหางานของ บริษัท เช่น 'Not bad for a McJob' บริษัท ได้ออกแบบระบบการให้รางวัลที่น่าสนใจสำหรับพนักงานโดยเน้นการใช้สิ่งจูงใจทั้งทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินรวมถึงชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับผู้ปกครอง ค่าตอบแทนผลประโยชน์ด้านสุขภาพการส่งเสริมและโอกาสในการก้าวหน้าส่วนบุคคล (Sweney, 2006) บริษัท ยังว่าจ้างศาสตราจารย์เอเดรียนเฟอร์แนมเพื่อทำการสำรวจในหมู่พนักงานของแมคโดนัลด์ในทุกองค์กรเกี่ยวกับการรับรู้เกี่ยวกับรางวัลของ บริษัท และแนวทางปฏิบัติในการจ้างงาน ผลการวิจัยพบว่าในบรรดาพนักงานที่จ่ายรายชั่วโมงร้อยละ 77 เห็นว่าค่าจ้างและผลประโยชน์สามารถแข่งขันได้ร้อยละ 80 เห็นว่าพวกเขาได้รับความเคารพและยอมรับในการทำงาน และร้อยละ 85 พึงพอใจกับการพัฒนาตนเองและโอกาสในการเติบโต การสำรวจยังเปิดเผยว่าในร้านแมคโดนัลด์ที่มีพนักงานพึงพอใจมากที่สุดยอดขายและอัตราการรักษาพนักงานก็สูงขึ้นเช่นกัน (Thomas, 2006)

5. สรุป

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าระบบการให้รางวัลมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลงานของพนักงานและด้วยเหตุนี้ความสำเร็จของธุรกิจ ในขณะที่สิ่งจูงใจภายนอกสามารถช่วยเพิ่มความสำเร็จของพนักงานได้ทันที แต่แรงจูงใจที่แท้จริงก็มีความสำคัญมากเช่นกันเนื่องจากสามารถปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงานของ บริษัท และจรรยาบรรณในการทำงานของพนักงานได้ในเชิงบวก (Foss & Laursen, 2003) ในกรณีของแมคโดนัลด์ บริษัท ใช้สิ่งจูงใจทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินเพื่อจูงใจคนงานและเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตามเนื่องจากกลยุทธ์ทางธุรกิจหลักของ บริษัท คือการเป็นผู้นำด้านต้นทุนที่มีประสิทธิภาพและหนึ่งในข้อได้เปรียบหลักในการแข่งขันคือราคาผลิตภัณฑ์ที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับ บริษัท อื่น ๆ ความสำเร็จของสิ่งจูงใจเหล่านี้อาจค่อนข้าง จำกัด ดังนั้นในระยะยาวนอกจากนี้ บริษัท และพนักงานยังสามารถได้รับประโยชน์จากนโยบายและแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่เป็นมิตรกับพนักงานเช่นระบบอัตโนมัติด้านทรัพยากรบุคคลนวัตกรรมการฝึกอบรมและพัฒนาในที่ทำงานและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

อ้างอิง

Barney, J., & Wright, P. (1998). ในการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์: บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการได้รับความได้เปรียบในการแข่งขัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ .

Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). ผลของรางวัลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานในองค์กร: การศึกษาธนาคารพาณิชย์ที่ได้รับคัดเลือกใน Awka Metropolis วารสารธุรกิจและการจัดการแห่งยุโรป, 7 (4), 2222-2839. สืบค้นเมื่อพฤษภาคม 2017 จาก

(2555). ความรับผิดชอบขององค์กรและความยั่งยืน McDonald ในออสเตรเลีย ดึงมาจาก

Dunn, Mohr, Wilson และ Wittert (2551). ความเชื่อเกี่ยวกับอาหารจานด่วนในออสเตรเลีย: การวิเคราะห์เชิงคุณภาพ ความอยากอาหาร, 51 (2), 331–334.

เอดิริโซริยา, W. (2014). ผลกระทบของรางวัลต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน: ด้วยการอ้างอิงพิเศษถึง ElectriCo การประชุมนานาชาติด้านการจัดการและเศรษฐศาสตร์.

(2559). อาหารจานด่วนในออสเตรเลีย Euromonitor International

(2560). บริการอาหารจานด่วนในออสเตรเลีย IBISWorld

Foss, N., & Laursen, K. (2003). แนวปฏิบัติใหม่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ความสมบูรณ์และผลกระทบต่อประสิทธิภาพของนวัตกรรม Cambridge J Econ .

Knight, G., & Cavusgil, S. (2004). นวัตกรรมความสามารถขององค์กรและ บริษัท ที่เกิดทั่วโลก วารสารธุรกิจระหว่างประเทศศึกษา , 124-141.

Kumar, S., & Suresh, N. (2009). การจัดการการดำเนินงาน นิวเดลี: New Age International (P) Ltd., Publishers

Laakso, L. (2555). ผลกระทบของผลตอบแทนทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินต่อแรงจูงใจของพนักงาน วิทยานิพนธ์ปริญญาตรีของ Turku University of Applied Sciences. .

Levesque, R. (Ed.). (2557). แรงจูงใจจากภายในและภายนอก สปริงเกอร์นิวยอร์ก.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). พื้นฐานการจัดการทรัพยากรมนุษย์. นิวยอร์ก: การศึกษาของ McGraw-Hill

Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998) การจัดการเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมการบริการ นิวยอร์ก: John Wiley and Sons

การชำระเงินและผลประโยชน์ (nd). สืบค้นเมื่อเดือนพฤษภาคม 2017 จากเว็บไซต์ของ บริษัท ของ McDonalds:

การชำระเงินและของรางวัล (nd). สืบค้นเมื่อพฤษภาคม 2017 จาก

Robbins, S., & Coulter, M. (2012). การจัดการ (ฉบับที่ 11) Pearson Education, Inc.

ชไนเดอร์, S. (2014). การจัดการข้ามวัฒนธรรม Pearson Education Limited.

ชูเลอร์และแจ็คสัน (2557). การจัดการทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิผลขององค์กร: เมื่อวานและวันนี้ Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance , 33-55.

Sweney, M. (2549, 20 เมษายน). ไม่เลวสำหรับ McJob? ดึงข้อมูลจาก The Guardian:

ทัลบอตบี. (2549). พลังของการบริการส่วนบุคคล: เหตุใดจึงมีความสำคัญสิ่งที่ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างไร มุมมองอุตสาหกรรมการบริการของคอร์แนล 6-13

Thomas, D. (2549, 13 มิถุนายน). โดนัลด์เพื่อเพิ่มทักษะพื้นฐานของพนักงาน สืบค้นจากบุคลากรวันนี้.

ค่าตอบแทนรวม (nd). สืบค้นเมื่อเดือนพฤษภาคม 2017 จาก McDonald Corporation: