สารบัญ:
พบกับ Marcus Buckingham
ยอมรับมัน; ไม่มีใครชอบการทบทวนประจำปีของพวกเขา ผู้นำกลัวพนักงานหลีกเลี่ยงการสนทนาและฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังคงขอให้คุณทำเพราะเป็นวิธีเดียวที่พวกเขารู้วิธีวัดและติดตามว่าใครได้รับเงินเพิ่มประจำปี
บริษัท ส่วนใหญ่มีผู้นำกำหนดเวลากับรายงานโดยตรงปีละหนึ่งถึงสี่ครั้งเพื่อแบ่งปันรายงานการตรวจสอบประสิทธิภาพและการให้คะแนนกับพนักงานของตน บทสนทนามักขับเคลื่อนด้วยคำอธิบายบทบาทของพนักงานและเป้าหมายรายปีและมองย้อนกลับไปที่ผลงานของพวกเขา ผลลัพธ์ของการตรวจสอบนี้คือคะแนนตัวเลขที่คำนวณโดยการให้คะแนนความรับผิดชอบหรือเป้าหมายที่สำคัญแต่ละอย่าง การให้คะแนนนั้นโดยทั่วไปจะอยู่ในระดับห้าจุดจะถูกแปลเป็นเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงานที่คิดเป็นค่าจ้างรายปี ตัวอย่างเช่น บริษัท ได้จัดงบประมาณสำหรับการเพิ่มขึ้นปีละ 2.5% เพื่อแบ่งปันโดยทุกคน แซลลี่ได้รับคะแนน 4.2 จากบทวิจารณ์ของเธอ เธอได้รับเงินเพิ่ม 2.2% ทอมได้รับคะแนน 3.2 จากบทวิจารณ์ของเขา เขาได้รับการเพิ่มขึ้น 1.6% ช่องว่างระหว่างการจัดอันดับมีน้อยและเนื้อหาไม่ค่อยมีความหมายกับแซลลี่หรือทอม แซลลี่ 'เจ้านายเป็นผู้ประเมินง่ายและให้คะแนนสูงทุกคน เจ้านายของทอมเป็นนักแข่งรถที่รุนแรงและมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนทุกคนในระดับกลาง สถานการณ์นี้ฟังดูไม่ยุติธรรมไร้หลักวิทยาศาสตร์จึงมีข้อบกพร่องและเป็นเรื่องปกติในโลกธุรกิจตะวันตก
พอ! ถึงเวลาที่ต้องแยกแนวคิดที่แตกต่างกันสองแนวคิดซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปกลายเป็นเรื่องยุ่งเหยิงจนกลายเป็น "กระบวนการตรวจสอบประสิทธิภาพ" ที่น่ารังเกียจ การจัดการประสิทธิภาพและการวัดผลงานเป็นสองแนวคิดที่แตกต่างกัน
ตามที่อาร์มสตรองและบารอน (Armstrong & Baron, 2000) กล่าวว่าการจัดการประสิทธิภาพคือ "กระบวนการที่ก่อให้เกิดการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบุคคลและทีมเพื่อให้บรรลุผลการดำเนินงานขององค์กรในระดับสูง" พูดง่ายๆก็คือการจัดการประสิทธิภาพคือการสนทนาอย่างต่อเนื่องและการปรับเทียบเป้าหมายหรืองานประจำวันระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การวัดผลการปฏิบัติงานคือการให้คะแนนที่แนบมากับเมตริกประสิทธิภาพเพื่อกำหนดการเพิ่มค่าตอบแทน และเมื่อผู้นำธุรกิจส่วนใหญ่กล่าวถึงการจัดการประสิทธิภาพในความหมายดั้งเดิมพวกเขาหมายถึงทั้งการจัดการและการวัดผล อันที่จริงผลลัพธ์ของการสนทนาเกี่ยวกับการจัดการประสิทธิภาพมักจะแจ้งให้ทราบถึงอันดับประสิทธิภาพของใครบางคน แต่ก็ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน นอกจากนี้เมื่อรวมกันการศึกษาพิสูจน์ว่า บริษัท ต่างๆสามารถกีดกันประสิทธิภาพสูงได้โดยการให้คะแนนกับการสนทนาด้านประสิทธิภาพ ในรายงานปี 2017 ที่จัดพิมพ์โดย Gallup Wigert และ Harter กล่าวว่าในขณะที่สิ่งจูงใจสามารถกระตุ้นได้ แต่การผูกค่าตอบแทนเข้ากับเมตริกประสิทธิภาพทำให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดเพื่อทำลายเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่สำคัญอื่น ๆ พวกเขาใช้การบริการลูกค้าและการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเป็นตัวอย่างของผลลัพธ์ที่อาจต้องเสียสละเพื่อการบรรลุตัวชี้วัดที่มีแรงจูงใจทางการเงินพวกเขาใช้การบริการลูกค้าและการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเป็นตัวอย่างของผลลัพธ์ที่อาจต้องเสียสละเพื่อการบรรลุตัวชี้วัดที่มีแรงจูงใจทางการเงินพวกเขาใช้การบริการลูกค้าและการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเป็นตัวอย่างของผลลัพธ์ที่อาจต้องเสียสละเพื่อการบรรลุตัวชี้วัดที่มีแรงจูงใจทางการเงิน
แม้ว่าการวัดผลการปฏิบัติงานจะเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนอย่างไม่น่าเชื่อให้เริ่มต้นการเดินทางด้วยการทำวิจัย ต่อไปนี้เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดหกประการในการหลีกเลี่ยงวิธีการที่ล้าสมัยและย้ายกลยุทธ์การจัดการประสิทธิภาพไปสู่ศตวรรษที่ 21:
- มีส่วนร่วมกับ บริษัท ที่มีหลักฐานซึ่งกำลังก้าวไปสู่การจัดการประสิทธิภาพ Marcus Buckingham Company (บริษัท ADP) และ Gallup เป็น บริษัท ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากที่สุดสองอันดับแรกที่สามารถขายแพลตฟอร์มและวิธีการในการจัดการประสิทธิภาพพร้อมสถิติเพื่อสำรองข้อมูลการอ้างสิทธิ์ของพวกเขา
- การฝึกอบรมผู้นำในการประเมินผลการปฏิบัติงานในลักษณะเดียวกันกำหนดเงื่อนไขสำหรับพวกเขา ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจว่าผลการดำเนินงานในองค์กรเป็นอย่างไรเมื่อสมาชิกในทีมต่ำกว่ามาตรฐานตรงตามความคาดหวังหรือเกินความคาดหมาย อย่าปล่อยให้ผู้นำเดาว่าคำศัพท์เหล่านี้หมายถึงอะไรมิฉะนั้นพวกเขาจะสร้างคำจำกัดความขึ้นมาเองซึ่งอาจไม่ตรงกับคำจำกัดความขององค์กร
- สนทนาบ่อยเกี่ยวกับงานการทำงานกับรายงานโดยตรงของคุณ ผู้นำที่มีการสนทนาสั้น ๆ กับพนักงานบ่อยๆ (ทุกสัปดาห์หรือสองสัปดาห์) เกี่ยวกับงานที่มุ่งเน้นในอนาคตอันใกล้จะสามารถมุ่งเน้นประสิทธิภาพของสมาชิกในทีมได้ดีขึ้น หากบังเอิญพนักงานไม่อยู่ในเป้าหมายพวกเขามีโอกาสที่จะแก้ไขก่อนหน้านี้ในปีการปฏิบัติงานของพวกเขามากกว่าที่จะได้ยินเกี่ยวกับความผิดพลาดของพวกเขาในการทบทวนประจำปีเมื่อมันสายเกินไป
- แยกการสนทนาด้านประสิทธิภาพออกจากคะแนนประสิทธิภาพ ให้คะแนนพนักงานตามผลงานอย่างต่อเนื่องและบทสนทนาประจำสัปดาห์ของคุณเกี่ยวกับประสิทธิภาพนั้น บอกพนักงานว่าพวกเขายืนอยู่ที่ไหนไม่ใช่หมายเลขของพวกเขาหรือจุดที่พวกเขาอยู่ในจุดกระจาย (บูดบึ้งภูเขาและ Goff 2000)
- กำหนดคำถามในทางที่ช่วยลดอคติประเมินนิสัยในชิ้นส่วน HBR ของ Buckingham และ Goodall พวกเขากล่าวว่า "หากต้องการดูประสิทธิภาพในระดับบุคคลเราจะขอให้ผู้นำทีมไม่เกี่ยวกับทักษะของสมาชิกในทีมแต่ละคน แต่เกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตของตนเองเกี่ยวกับบุคคลนั้น" แทนที่จะถามว่า "ทอมเป็นนักแสดงระดับแนวหน้าหรือเปล่า" เราให้คะแนนข้อความว่า "ฉันมักจะไปหาทอมเพื่อผลลัพธ์ที่พิเศษ" (TMBC 2558)
- ให้คะแนน / วัดผลพนักงานบ่อยๆทำมากกว่าปีละครั้งให้ผู้นำตอบคำถามหรือให้คะแนนเกี่ยวกับพนักงานของตนอย่างน้อยไตรมาสละครั้ง ในสถานการณ์นี้การให้คะแนนแต่ละรายการแสดงถึงช่วงเวลาหนึ่งและเป็นเครื่องมือเดียวในบรรดาเครื่องมืออื่น ๆ เช่นการสนทนาบ่อยครั้งที่จะนำมาพิจารณาเพื่อกำหนดค่าตอบแทนในภายหลัง
- หากคุณยังคงให้คะแนนพนักงานเพื่อรับค่าตอบแทนให้ลบหมายเลขออกก่อนที่จะแชร์กับพนักงานลบเปอร์เซ็นต์จุดที่เพิ่มขึ้นบางส่วนออกทั้งหมด การชดเชยแบบแบนจะเพิ่มระดับ / เปอร์เซ็นต์เป็น 3-4 ชั้นแทน ตัวอย่างเช่นในวิธีการ 3 ชั้น: ต่ำกว่ามาตรฐาน = 0%, on-track = 3% และประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยม = มาตรฐาน 3% + เพิ่มอีก 5% ทอมและแซลลี่จะไม่ได้รับเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นบางส่วนแบบสุ่มตามคะแนนอีกต่อไป ไม่ "พิเศษ" ทั้งคู่อยู่ในหมวดหมู่ "on-track" และจะได้รับเพิ่มขึ้น 3% จำนวนไม่ใช่เป้าหมาย จำนวนเป็นตัวชี้วัด
ถึงเวลายกเครื่องระบบและพัฒนาแนวทางปฏิบัติของเรา เป็นที่เข้าใจกันดีว่าสำหรับผู้นำที่ช่ำชองมันยากที่จะรับฟังความคิดเห็นว่าระบบประสิทธิภาพมีข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับในอาชีพอื่น ๆ เราต้องปฏิบัติตามหลักฐานและเรียนรู้จากการปฏิบัติที่ไม่สมบูรณ์เพื่อพัฒนาการจัดการประสิทธิภาพ
แหล่งข้อมูล:
Armstrong, M., & Baron, A. (2000). การจัดการประสิทธิภาพ การจัดการทรัพยากรมนุษย์, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). การจัดการประสิทธิภาพการปฏิรูป บริษัท หนึ่งเป็นอย่างไร
ทบทวนคำติชมจากเพื่อนและการทบทวนประจำปีและพยายามออกแบบระบบเพื่อกระตุ้นการปรับปรุง ดึงข้อมูลจาก
TMBC. (2558). ผลงานของชีพจรกระดาษสีขาว การสร้างคะแนนประสิทธิภาพที่เชื่อถือ ได้ ดึงมาจาก
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). การทำความเข้าใจโครงสร้างแฝงของการให้คะแนนผลงาน วารสารจิตวิทยาประยุกต์เล่ม 85 เลขที่ 6 956-970
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Re-Engineering Performance Management . Gallup ดึงมาจาก
© 2017 Nancy L Critcher-White